領導者的角色是領導企業而非管理企業，領導者向下授權應隨戰略需求而變。
前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西談及他的管理心得時曾說："在我從事管理工作的早期，曾經得到的一個教訓是：'不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇用人才，然後授權給他們去負責，讓他們獨立作業，並為自己的行動表現負責。'我發現，幫助我的下屬成功，便是幫助整個公司成功，當然，這也是我自己個人的最大成就。"
這番話讓我我深刻體會到，一個公司的管理不再只是"做事"的方法，而是"讓人做事"的藝術。在一個正常運作的企業，總經理應該將20％的時間和精力用於公司的日常管理，而其它的80％則套用在關注公司的整體發展戰略和戰略層面的管理工作，例如：公司戰略管理、業務戰略管理、組織戰略管理、人力資源戰略管理、核心人員的管理等。
如果一個企業的總經理將自己大部份的精力投入到公司內部的日常運作上，而忽略了公司戰略發展方向的思考和執行，必將使自己和公司陷入一片混亂，造成以下一些問題：
——決策權過於集中，決策者應接不暇，員工不能各負其責，進而影響到公司對客戶與市場的反應速度。公司很可能會因為決策時間過長而失掉客戶和市場占有率。
——管理過細，造成了企業內部的管理體系、制度和流程都流於形式。企業的運作效率可能因此而降低，成本則相對提高。
——由於沒有根據企業的不同發展階段來適當調整公司內部的授權體系，阻礙了公司戰略業務的發展。一個良性發展的公司，其市場表現應該不低於市場平均成長率，才能保住一定的市場地位。如果公司內部某些政策高度集中，例如財務政策，則可能限制業務部門的發展，使他們無法與那些全副武裝的競爭對手在市場上競爭，進而阻礙了公司戰略的發展。
“讓人做事”必須先有效授權
建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從"做事"的方法，轉向"讓人做事"的藝術是勢在必行的。那么究竟什麼叫做"授權"呢？簡單地說，授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定範圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中流失，造成企業內部的權力下滑，但如果你完全放鬆它，它會被風吹走，企業必將陷入一片混亂。所以，授權於管理之重要性，自不待言。
有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內涵和奧妙在於：做什麼？讓誰做？怎么做的更好？如果企業充分考慮到以上三個因素，採用合理的授權可以提高企業服務水平、增強市場競爭力，並且能不斷創新和增強企業的靈活性，增強組織決策的效率和水平。同時也能使管理層獲得更多的時間，緩解壓力，使員工獲得相對的信任與激勵。
審視及改革授權體制
通常情況下，企業該如何審視和改革自身的授權體制呢？我建議可以從以下方面著手：
第一，領導者應轉變角色，將自身定位在領導企業而非管理企業。在華信惠悅對中國四百多家企業、上萬名員工的調查中發現，使員工留在企業的首要因素就是管理者的領導力。可見現代企業管理制度更加需要領導者。領導者有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節中打轉，這些人往往將"進行管理"與"把事情弄得複雜"劃上等號。因此，為了確保企業的良性成長，領導者必須從管理者轉變為領導者。他必須在融入日常工作的同時，始終保有戰略思考的大局觀念，將企業的價值觀、戰略與企業的日常經營活動、業績管理和員工表現結合起來。真正做到刺激整個組織成長，並領導組織進行日常的工作。
第二，企業應該根據不同發展階段的戰略需求，來調整企業的授權體系。一個企業的授權體系很難與企業的戰略發展始終保持完美匹配。企業的授權體系必須在適應企業發展的範圍內進行調整，如果適度調整的方向恰好和企業的戰略發展需要相呼應，企業的營運便能充分發揮整體和個人的優勢，企業將獲得更多的收益。但如果企業授權體系的調整和企業的發展需要背道而馳，企業的個人和整體就會出現相互牽制、效率明顯下降的情況。
第三，通過完善的管理體系而非個人行為，來加強授權後的企業內部風險控制。例如，可以在企業內部設立戰略部門，加強產業和戰略研究，為企業指明戰略發展方向，保證其高速發展。建立企業發展經營管理部門，加強對日常經營的控制與管理，使企業的經營始終保持與戰略一致，同時也使企業的高層管理者從繁瑣的日常管理事務中脫離出來，投入到關注戰略管理的層面。完善的財務控制制度，加強預算管理，做到事前溝通、事中監控、事後檢查的流程，同時根據不同部門的特殊性進行差異化的設定，使企業在控制經營成本的同時，不失去經營的靈活性。
第四，通過建立戰略指導下的績效管理體系並經過充分的溝通，加強對授權下經營的控制，保證授權下的部門都能在與戰略發展一致的方向上營運。這裡的績效管理並非簡單的績效評估，而是在戰略性績效考核指標設立後，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權後的企業能保持在既定戰略上發展。對授權下的績效管理絕不能是簡單的控制，不僅僅是告訴被授權者哪些不能做，更重要的是，通過有效的指導，使他們知道該做什麼，並根據被授權者的管理經驗來進行量身訂做的適度授權，同時要鼓勵所有的被授權者自己做出相對的決定。企業的監督機構不能隨便干涉被授權者的決定，而是通過定期書面匯報，當面討論和直接觀察來進行經營的指導與監控。如果企業的領導者是運用良好的績效溝通來傳遞企業的價值觀及對員工工作的方向性建議，而不是親自動手執行，相信會取得員工更多的信任和支持的。
最後，授權並非放任，企業也應制定相對的緊急應變計畫，採取減少風險的措施，防患於未然。企業首先要密切注意風險發生的可能性，企業應努力預測被授權者可能遇到的各種問題，列出所有可能發生的風險以及應急措施，定期檢查各項風險的發生機率。合理採用例外管理法，視情況來採用例外管理。同時，建立關鍵的風險控制指針體系也是至關重要的。確認企業的關鍵風險控制因素，如預定的時間或者具體的預算管理限制，這些都可以有效地制約和監控被授權者的行為。（伍剛）
來源：世界經理人