在我們介入中國某大型工程集團公司之前，其屬下一家統轄幾個省區域公司已經聘請過一家諮詢公司幫助他們完善職位說明書系統。但在經過了幾個月的無效工作後，諮詢公司無果而終，只好退出。當我們進入後看到他們最後提交的職位說明書系統後，這只是一個通用的模版，套在任何企業都管用的模版。其老總評價說只是在隔靴搔癢，根本貼近不了企業中來。為什麼諮詢公司辛辛苦苦做出來的方案卻只能推進到這一步呢？這是一個值得我們深思的問題。在經過我們的調查分析後，我們得出最主要的結論：
第一，工作分析工作最重要的問題是要解決好基礎問題，也就是有沒有追本溯源地去首先把部門及崗位在整個企業的結構及流程中所承擔的責任及價值分析清楚，那么得出來的工作描述必然無法滿足企業的需要，無法儘可能把展現出來崗位所應當承擔什麼的職責及意義，也無法體現崗位在分工之後如何進行協作以形成統一的整體。
第二，工作分析編寫要和企業管理者緊密配合起來，因為每個崗位所要承擔的工作範圍以及如何開展只有他們最熟悉，單靠諮詢顧問自身的力量是做不好的。麥肯錫有句名言佳句，諮詢項目做得越深，諮詢顧問越做不過客戶。為什麼，客戶團隊在企業里，在該行業里摸爬滾打了多少年才積累起豐富的實踐經驗，而諮詢顧問要靠短短的幾個月時間就要對企業機體有非常熟悉的理解是很難的，工作也很難做得象客戶團隊那樣細緻。哪怕是諮詢顧問有相同行業的工作背景，但每家企業的實際情況、運營模式和內部運作流程都是各有特色的。因此，最熟悉結構和流程的，莫過於客戶團隊了，諮詢團隊應當高度重視這一點，加大與客戶團隊之間的配合力度，才有可能做好這項富於挑戰性的工作。
在我們與該企業老總溝通後，老總高聲回響，他顯然很滿意我們的結論，他認為流程是非常關鍵的，結構是隨戰略走的，但結構只是解決了一部分問題，結構還需要流程來落實完善。以前總做不好，最主要的原因是忽略了流程，而流程恰恰是連線結構與崗位之間最重要的橋樑，流程沒做好，工作分析只能是空中樓閣。這讓我們聯想起另外一家廣東的企業，他的老總對於流程的態度。他說，不是細節決定成敗，而是流程決定成敗。在前兩年，大家都在談細節決定成敗的時候，只有這位老總保持著足夠的清醒以及對於企業管理的紮實理解。
工作分析在人力資源管理中被稱為雞肋工作，意思是說這份工作棄之不甘，食之無味；工作煩瑣，效果不大；實際上這是一種誤解，為什麼工作分析做出來的，到需要用的時候卻用不上？為什麼工作分析只解決了部門或者崗位自己的問題，解決不了如何協作的問題？為什麼工作分析不能跟得上公司戰略的調整，等到工作分析完成了，公司戰略調整了，就用不上了？終究一個點，脫離了結構與流程的工作分析，就必然會出現上述的問題；只有把握了結構和流程的工作分析，才能是有效的工作分析、有價值的工作分析、能跟隨變化的工作分析。
因此，在進行工作分析之前，絕不能因為工作量大工作煩瑣而沒有充分地分析組織結構以及對業務流程進行梳理。在諮詢公司或者內部團隊操作工作分析項目時，公司戰略規劃不一定進行調整，組織結構也不一定進行調整；但往往組織結構一調整，就必須及時跟進工作分析。組織結構尚未調整的，工作分析進行的難度會更大，但也不是說不能做，畢竟大的組織框架是有的，關鍵業務流程也是有的，關鍵部門及崗位的基本設定也是有的，工作描述也是可以建立起來的；組織結構如果進行了調整，那么一般情況下，調整後的組織結構是能夠適合發展需要的，也是會較為穩定的，而且是體現更先進的組織設計思想，同時此時企業雖然有些混亂，但人人都希望能儘快梳理清楚，這個時候做工作分析是比較合適的。
首先要做的是澄清公司戰略調整的方向，牢牢掌握公司高層對於未來發展的基本思路及定位，對於各部門發展的總體要求，這些都是方向性的指導。接著要對調整後的組織結構進行分析。組織結構是匹配公司戰略的最大資源配置，結構中每一部分都在落實公司戰略分流下來的任務。通過從部門到崗位的層層梳理，從縱的方面能夠把握戰略目標分解的方向。而從橫的方向，實際上就是業務流程的問題。每個職能每個業務開展都有大流程，大流程下邊又有小流程，每個崗位又有自己的小小流程，通過流程的梳理，實際已經帶出來了崗位中的關鍵職責所在，並且可以非常清楚地看到崗位在結構及流程中所承擔的作用是什麼。通過縱的結構和橫的流程的解剖，崗位職責就能夠很快地鎖定後分解出來，而且是實用實在的。
來源：中人網