做中國的ｇｅ？
“做中國的ｇｅ。”當甄榮輝這樣表述他的企業理想時，我大吃一驚。我無論如何也想像不出，一個無憂工作網如何敢與世界上最大的多元化服務性公司通用電氣相提並論。作為高質量、高科技工業和消費產品的提供者，ｇｅ擁有一百多年的輝煌歷史，總資產超過5000億美元，在全世界100多個國家開展業務，全球員工近300000人。而今年剛剛四歲，員工總數愈千，年營業額2．2億元人民幣的無憂工作網，充其量不過是一個中國的人力資源服務提供商而已。可眼前這位年輕的總裁表情嚴肅，沒有半點開玩笑的意思。“我講的是企業影響力，不是指企業的規模。”聽完這句補充，我總算喘勻了一口氣。
的確，從企業規模上講，無憂工作網永遠不可能與ｇｅ同日而語，這是由企業所處的行業特點決定的。ｇｅ現在年銷售收入超過1200億美元，無憂工作網再發展20年做到120億人民幣，還是相差100多倍，20年、50年以後也絕無可能達到ｇｅ那個量級。但是，如果有一天，無憂工作網成為人力資源服務行業中的典範，它就具備了一種影響力，這種影響力的大小與企業的規模並無直接關係，它可以超過企業規模的數倍甚至數十倍。正如ｇｅ對其所在行業，甚至對全球企業都具有非凡的影響力一樣。
在惠普工作4年，在貝恩工作9年，甄榮輝一直感覺在老外的公司里，中國人總是抬不起頭，體會不到民族的自豪感。那時，他的工作和生活常常處於兩個極端，剛剛在山東看完農民的大蒜種植基地，緊接著坐著商務飛機在美國某大廈頂層降落，甄榮輝常常感慨世界真是不公平：人與人原本沒有天壤之別，可能僅僅因為機會不同。“我想我可以幫助他們，我可以培訓他們，開發他們的潛能，幫他們找到好的工作。縱然我不能改變整個社會，但我可以盡我所能多影響一些人，幫助他們創造機會。”
就是這個自稱性格內向的香港人，憑著“影響他人”的信念和激情，在中國內地開創了一份“化人力為資本”的事業。甄榮輝坦言，自己創業比打工累得多。做管理顧問的時候，每周工作100多個小時，雖說也有任務指標，但有一個大團隊，可以獲得多方面的支持，差旅可以坐頭等艙，住五星級酒店，不用擔心虧本。而創業就不同了，每周還是工作100個小時，但壓力卻大得多，腦子中要不斷思考公司的發展方向、創業模式、運作辦法，有時連吃飯都在想問題，還要經常算成本，生怕公司倒閉。讓甄榮輝感到欣慰的是，他的企業的影響力越來越大。現在的無憂工作網已成為國內領先的人力資源服務提供商，它集合了傳統媒體、網路媒體及先進的信息技術，擁有一支經驗豐富的專業顧問隊伍，能夠提供包括招聘獵頭、培訓測評和人事外包在內的全方位人力資源服務。
變革之舞
經濟觀察報：前程無憂創辦時間不過5年，已成為國內領先的全方位專業人力資源服務提供商，2002年收入達2．2億元人民幣，很了不起。但是，人們還有另一種感覺：前程無憂做網站，做軟體，做獵頭，還做平面媒體，好像是哪個熱就做哪個，老在轉型，特別善變，沒有什麼定位。
甄榮輝：也常常有人問我，前程無憂的公司定位到底是什麼？
如果從產品線來看，前程無憂是顯得有點凌亂。我們一開始做網站，先為客戶提供龐大的網上人才簡歷庫和簡歷庫的搜尋功能。一段時間後，我們的客戶遇到了新問題，一次招聘數千份簡歷看不過來，怎么辦？於是我們著手開發網才軟體，以幫助客戶完成簡歷篩選和管理流程。這樣，我們與客戶的關係愈加緊密，幫助客戶的人事部門做獵頭服務、刊登報紙廣告、開展員工培訓就成為順理成章的第三塊業務。現在，我們擁有一個17萬之巨的人事經理客戶群，我們仍然在不斷地滿足他們的需要，並為他們創造需求，比如創辦《人力資本》雜誌，提供企業人力測評和人事外包服務等。
我們換一個角度，從服務對象來看，前程無憂是非常專一的，我們始終是圍繞著公司或機構的人事部門在轉，我們賺的任何一筆錢都來自人事部門的口袋。所以說，前程無憂的定位從來就很明確：從客戶需要出發。我們從未搞過什麼轉型，也絕不善變，我們的原則始終只有一個：客戶需要什麼東西，我就賣什麼東西。
經濟觀察報：無憂工作網創辦於1999年網路最熱的時候。網路業在2001年遭遇寒冬，裁員、關閉，存活下來的也戰戰兢兢，無憂網卻在2001年上半年開始盈利，你們採用了什麼致勝武器？
甄榮輝：網路熱的時候，很多人都意識到中國的人才市場是一座等待開採的金礦。想想看，在美國，人才市場一年的產值達30－50億美元，而國內的人才市場不足其1／5。巨大的市場空間和可觀的收益前景使得一些入口網站嘗試推出人才招聘的專頁，但沒有一個搞得成，不是因為瀏覽量不夠大，而是因為沒有專注於人才招聘，沒有找到正確的商業模式。幸運的是，前程無憂做成了，我們的秘訣是牢牢抓住企業，而抓住了企業，求職者自然就過來了。
有了正確的商業模式，接下來我們的工作就是努力把人事問題做得更深，為企業提供全方位的人力資源服務，拉開與競爭對手的距離。正如剛才所說，我們有報紙《中國貿易報·前程招聘專版》，這是一個全國性的專業招聘信息發布平台；我們有國內排名第一的專業招聘網站51ｊｏｂ．ｃｏｍ，擁有數百萬人之巨的人才檔案庫；我們建立了覆蓋國內20座城市50所重點高校的校園招聘網路；我們開發了網才軟體和人事管理軟體，可以簡化人事工作流程、提高招聘工作的效率；我們為企業提供優質的公開課程和內部培訓服務；我們還創辦了中國人力資源行業的標誌性媒體《人力資本》；現在我們正在嘗試為一些大型企業提供人事外包服務。我們的產品線很長，服務很深入，這樣，我們就能滿足客戶人事部門幾乎所有的需求，我們與客戶的業務關係面比競爭對手要大至少5倍。
除此之外，我們還有一個跨地域的優勢。我們發現，有好多大的企業，聯想、ｇｅ等在30－40個城市都有業務和分支機構，所以，我們不斷加快速度開設辦事處，現在已在15個城市開了辦事處，年底之前我們會做到20個城市。雖然我們比競爭對手跑得快，但我們還是覺得慢，因為總是跑在客戶的後面。
就是在這樣的不斷應變、不斷奔跑中，我們的優勢越來越明顯，營業額越來越大。我們招募了更多的銷售和服務人員，為客戶提供持續、細緻的服務保障，與人事部門保持更加緊密的關係，並逐漸成為他們的依靠。
經濟觀察報：一個健康發展的行業，常常是有後手與先生在競爭中合作，正如寶馬跑得快，是因為賓士攆得快。我在採訪企業老總的時候，常常被告知在行業領跑是非常費力的一件事。前程無憂領跑中國的人力資本市場，你的感受如何？
甄榮輝：與年收入數十億美元的美國ｍｏｎｓｔｅｒ和日本ｒｅｃｒｕｉｔｅｒ等世界級人力資源服務商相比，前程無憂實際是很小的企業，雖然在國內我們比直接的競爭對手要大10倍以上。
的確，在一場競爭中，追人總要容易些，而領跑是一件很累的事。沒有榜樣，也沒有壓力，我們必須挑戰自己，自發地推動變革，按傑克·韋爾奇的話說，要進行有建設性的破壞。變革的源動力有兩個，一個是內力，一個是外力。外力是指客戶給我們的壓力。我們的客戶都是國內外最好的企業，客戶不斷在變，不斷向我們提出挑戰，我們必須跟上他們的變化節奏，感受他們的脈搏，與他們一起成長。內力來自於公司的變革文化。公司在一種狀態中運營的時間長了，容易產生慣性和惰性，員工對變革也普遍存有抵抗心理，所以，我一直在公司里推行變革的文化，一年一小變，兩年一大變，不變才是不正常的。這一點非常難做到，就像一個運動員，訓練並超越自己是最苦最難的。
在過去四年多的時間裡，前程無憂大的改組有六次。我總結的經驗是，每當公司業績翻3－5倍時就需要重整架構。我在前程無憂的一半工作是搭建舞台，說得學術一點就是組織架構的安排。舞台要合適，太大了他們演不動，太小又無法全部發揮，舞台與舞台不能重疊，否則他們之間就可能互相拆台。一旦公司在發展中出現了問題，我的第一反應是去追尋問題的根源，然後，通過組織結構的變革來解決問題，就像醫生看病人，不能只看病症，要找到病源才能對症下藥。
經濟觀察報：現在，前程無憂已經是一個1000多人規模的企業，在全國各地有十幾個辦事處。作為高高在上的企業老總，你一般在什麼時間感受到“企業之病”，又如何把握變革的時機，推動企業向前發展？
甄榮輝：首先，我不認為自己是高高在上的企業老闆，我認識公司里四分之一以上的人，每個月我至少與3－4個前線員工有直接的溝通，通過電話或者電郵，我與全公司員工的溝通渠道是開放的。
客觀地說，我們的公司戰略並不很獨特，主要參考美國、日本的一些通行做法，和競爭對手也不是完全不一樣，勝出的原因在於我們做得快，我們的決策執行大多快速而有效率。我的方法很簡單：到前線去救火。
我幾乎有一半的時間都在各地救火。坦白說，我喜歡這樣，我明白與前線接觸很重要，企業老闆一旦與客戶脫節就看不到問題，小火就可能變成大火。在救火的過程中，我有機會與客戶面對面交流，掌握市場脈搏，我可能發現企業存在的問題，並看到背後的機會。一次著火是意外，同一種火出現多次就有可能是系統的問題，需要變革來解決。前程無憂每一次企業組織架構的變革，都是在救火的過程中蘊育出來的。
也正是因為有豐富的前線體驗，我們總是能直接從客戶處拿到需求，然後推出某項產品或服務，準確投放到某個具體的行業或者地域。所以，我們大部分的業務在開展12－18個月就開始贏利，最短的只要3個月。玩轉影響力
經濟觀察報：每一個知道你的經歷的人可能都會問你一個問題——當初你為什麼選擇辭去貝恩國際策略顧問公司副總裁一職，放棄100萬美元的誘人年薪，自己創辦一個公司，從事一個全新的行當？
甄榮輝：2000年4月，我加盟前程無憂擔任ｃｅｏ，年薪6萬美元，比在貝恩“縮水”十多倍。我身邊的朋友全都反對我這個“瘋狂”的做法，但我覺得，如果留在貝恩，固然可以拿到很高的薪酬，可我只有37歲，很怕這么年輕就定下一生，我要尋找一個更刺激、更具挑戰性的生活方式，開創另一番事業天地。
貝恩國際策略顧問公司是全球三大諮詢公司之一，在貝恩的11年裡，我走過了顧問、經理到合伙人的職業生涯。9年前，我為貝恩創建了中國業務，為戴爾電腦、百威啤酒、摩托羅拉等許多世界知名跨國公司成功地開拓了中國市場。在貝恩工作的後幾年，我常常想一個問題，為什麼不能反過來，幫助中國的公司走向世界？
在貝恩，我曾經有過數次招聘員工的經歷，我發現當時國內還沒有一份針對白領的、整體設計比較高檔的招聘刊物。我還知道，貝恩招聘一個ｍｂａ的成本是2－3萬美金，我們要飛去美國做面試，還要請候選人來中國看情況，在麥肯錫和其他跨國公司也是如此。隨著世界500強跨國公司半數以上進入中國，陸續還會有上萬家跨國公司跟進，市場對迅捷的人力供給非常渴望。我認真分析了中國的人才市場，並在1998年與《中國貿易報》合辦了一份招聘周刊。4個月後，我又投資創辦了ｃａｒｅｅｒ－ｐｏｓｔ．ｃｏｍ招聘網站，那時，我仍在貝恩任職，基本沒參與招聘周刊和網站的實際管理工作。1999年底，網際網路經濟開始膨脹，我找到了一筆1400萬美元的風險資金，把招聘周刊、網站與獵頭業務融合在一體，成為前程無憂，開始拓展人力資源服務。緊接著，我決定投身前程無憂這一事業。
經濟觀察報：你是否認為做人力資源服務是你正確的選擇？
甄榮輝：我從來沒有懷疑過自己的選擇，事實上，幾年來我一直為這份事業而振奮不已。首先，中國的人才市場正處在發育階段，人力資源在中國也算是一個新興行業，前程無憂得以隨著中國人才市場的成熟而成長，這是非常幸運、非常快意的事。
另外，我為人力資源對企業超乎尋常的影響力而振奮。實際上，人力資源服務與管理諮詢是一脈相承的，它們為企業提供幫助靠的不是權力而是影響力。當企業把諸如招聘、培訓或測評等非核心的業務交由我們來處理，它們自然就有了足夠的時間專注於業務的拓展，處理公司策略性的問題。從這種意義上講，我們在影響企業，在幫助企業提高管理效能。
我們還通過培訓和測評對企業產生影響力。企業或個人通過培訓可以掌握一些管理的竅門和溝通的技巧，我在諮詢公司的10年裡了解了很多管理工具，有一些工具是非常有效的，有時候最簡單的工具只要用得好，就能發揮很大的效能。
比如，我們開發了一種企業測評工具，用來評估企業文化和團隊結構。我們常常把這種測評放在培訓課程裡面，通過模擬的場景和集體討論，考察團隊里每個人的創意能力、分析能力、控制能力（即推動變革的能力）和服務意識，然後找出團隊的強勢和盲點。有時，我們會把表現好的群體和表現不好的群體分別做測試，很明顯地就能看出企業文化的偏向，找出適合企業發展的員工類型。測評結果可以幫助企業的人事經理了解自己企業中員工的性格規律，以便在招聘時尋找類似性格的人，或者找一些人來補充現有企業團隊中的性格盲點。這種測評方法在國外企業套用較多，有其成熟的理論基礎。它不是簡單意義上的測評，而是有針對性地解決培訓對象的實際問題，關鍵的環節在於測試問題的設計準確不準確。我們最簡單的企業測評版本有32個問題。
經濟觀察報：我剛剛讀過一篇研究論文，認為一個企業對經濟的貢獻包含兩個層次，一是創造力，二是影響力，創造力是一個企業“經濟人”能力的反映，影響力是對一個企業家“社會人”的能力的反映。請談談您對企業影響力的理解。
甄榮輝：記得在貝恩做諮詢時，有一個客戶對我說，在你退休的時候，很少有人看你把公司的股價提升了多少，而是看你影響了多少人，比如二戰期間，辛德勒的行為影響了1000個人的生命，這句話對我觸動很大。我問自己，人生的目的究竟是什麼？是影響別人。
做管理諮詢、做人力資源服務其實都是在影響他人。我很喜歡為客戶做培訓，直接去影響他人和企業，但這遠遠不夠，如何才能影響更多的人？我要讓我的企業發揮最大的影響力。通過幾年的工作實踐，我越發感到，國內企業與國際企業之間的人力資源管理水平差距非常之大，我們有責任為更多的中國企業提供高水平的人力資源服務，幫助它們提升管理水平，提升競爭力。
我認為，當企業成為一個行業或企業群里的典範，它的影響力可以超過它規模的數倍甚至數十倍。比如高盛，它的規模不大，但它的影響力卻很大；再如ｇｅ公司，它的影響力是全球的，而經營ｇｅ不再是經營一個企業那么簡單，它在經營企業人的思想，它在與世人分享領先的管理經驗。現在，前程無憂還很小，但我希望有一天，前程無憂能像ｇｅ公司那樣成為行業典範，用它特有的人力資源服務的觸角，影響更多的中國企業乃至跨國企業。
經濟觀察報：是否上市公司是衡量企業影響力的首要標準？我了解到，在你2000年的公司計畫書中，很重要的一項就是在香港和美國上市，現在情況怎樣？你如何實現成為中國ｇｅ的理想？
甄榮輝：2000年我們確實考慮過上市計畫。那一年，前程無憂首次超過老對手ｚｈａｏｐｉｎ．ｃｏｍ，成為中國招聘網站中的老大，並被評為中國招聘類網站第一名和人力資源網站第一名。不幸的是，2000年下半年開始海外股市狂跌不止，納斯達克也失去了往日的威風。前程無憂的上市計畫就此擱淺，一直放到現在。
現在，我們把上市暫定在2004年，因為香港主機板市場或國內市場都要求企業提供最近3年的盈利報表。如果公司2001、2002、2003連續三年盈利，到2004年時，我們上市的選擇會很多，也許那時納斯達克會有一個比較好的情況。
在網際網路經濟中，惟有老大才能生存，不像在傳統行業，前十名都可以共生共存。因此，在上市之前，我們要成為一個大中國地區的知名企業，上市以後，通過合併收購成為國際知名的企業。我們做不到ｇｅ那樣的企業規模，但是我們可以具有相當的影響力。這不是一個5年10年的工程，20年夠不夠呢？我做前程無憂已經3年了，再過17年，在我退休之前，我希望能夠實現這個願望 。