戰略管理過程是很複雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰略規划過程相聯繫只能使戰略管理變得更為複雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰略人力資源管理。雖然如此，但是還是有很多公司優秀的公司依靠出色的人力資源管理來實施戰略管理。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，並且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，並為這種理念所驅動。電器製造商惠普公司就是其中一個。
成立於1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。在公司創立之初，惠普公司明確規定了7條公司的戰略目標，概括如下：
利潤：製造足夠的利潤用於公司的發展壯大。
客戶：生產出滿足客戶需要的產品。
興趣範圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性。
增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。
員工：與公司員工分享共同創造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
管理：促進主動性和創造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
公民權：保證公司所處的社區由於公司的設立比從前更好。
為實現上述目標，惠普公司總結提煉了“人力資源之路”，它包括了一系列觀點和策略，主要有以下幾方面：
信任員工，給員工充分的自由。
尊重和尊嚴，保持對個人的尊重。
認同，成就感，參與性。
保障，持久性的保障和員工的發展。
保險，解除個人煩惱。
利潤的分享和責任的分擔，人際互助。
目標管理(非直接管理)，採用分權制度。
非正式化，稱呼名字，開放式交流。
將錯誤看作學習的機會。
培訓和教育，諮詢。
績效與熱情。
這些策略形成了惠普的參與式管理風格。這種管理要求並且支持個人的自由和主動性，強調共同的目標和團隊合作。根據“人力資源之路”策略，公司以共同商議下確定目標的形式為員工指出方向，員工可以創造性地採用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。這樣做的結果是，隨著公司的不斷發展，惠普公司通過特意的努力保持了員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。
惠普公司將人力資源管理作為其戰略管理的核心而得到了發展。在公司的其他方面，諸如產品戰略，組織和財務方面的企業決策均由“人力資源之路”所驅動，並且與人力資源管理的理念相聯繫。一個非常典型的例子可以說明這一點，為了保證公司“以個人為中心”，且保持“非正式的、開放的風格”，公司內部各部門均實行小型化，當某個分支機構由於業務發展以致超過了理想的規模時，惠普公司就對這些部門在進行規模上的劃分，以保持公司的組織符合相關的策略。
惠普公司這種一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司發展上一直保持領先的地位。結果是公司不論作為僱傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。公司的戰略目標得以很好地達成和實現。
從惠普公司的經驗看，只有將人力資源真正視為企業的戰略性資源，使人力資源管理為企業戰略目標的實現承擔責任，才能保證人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。很多企業已認識到這一點，有些企業成立了人力資源委員會，高層管理者開始關注並參與企業的各項人力資源管理活動。
將人力資源管理提升到公司戰略目標實現策略的高度後，人力資源管理就不僅僅是人力資源職能部門的責任了，而轉變為全體員工及全體管理者的責任，惠普公司的經驗印證了這一點。過去是人事部負責，現在企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，並更多的是關注人力資源的各種政策。從管理的層次上分析，這種基於戰略的人力資源管理可以分為三個部分：第一，專業職能部門人力資源管理工作；第二， 高中基層領導者如何來承擔履行人力資源管理的責任；第三，員工如何來實現自我發展與自我開發。
在戰略層面，人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。可以從兩個方面理解這一點。
一方面是人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。
另一方面是組織方面的變化，由於目前組織變化速度很快，新型的組織必須是速度型組織、學習型組織和創新型組織。這樣的狀況下，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創新，就需要創新授權，通過授權，建立創新機制；在企業中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊 ，將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其作業系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經成為企業中的基本組織單位。這種組織方式可以明顯地看到惠普公司“人力資源之路”的影子。
來源：理實國際