經理人的密笈:眼觀六路

伊梅爾特強化了反覆矯正的思維方式，通過多個角度集中探索了外部現實，從而將商業模式的3個組成部分聯繫了起來。其結果不僅是更好地理解了企業過去和當前的位置，而且還理解了企業將來很有可能所處位置的各種可能性。任何一個公司的任何一個業務單位都可以將那些對所在行業抱有不同觀點的有識之士集中起來，探討複雜形勢，以更加清晰地認識他們的商務環境。

打造客戶鏈

在你能夠蒐集的所有外部信息中，對客戶的了解是在評估你的商業模式或者制訂新戰略時最有針對性、最有價值的。

每個人都聲稱自己注重客戶，以客戶為中心。但現實情況是，大多數企業仍然是由里往外地看待客戶，而不是由外往裡。他們開展市場調研(常常只是一般性的調查)，然後研究一些類似市場行銷活動、廣告宣傳計畫、折扣方案和客戶服務之類的工作，而這些工作的重心都是向直接客戶提供已經定義過的產品。

你必須以最終用戶的角度來審視你自己的企業。從原來的供應鏈出發，轉變一下觀念，把它構想為一個需求鏈或客戶鏈——用這個方法可以將你對企業的思考擴展到終端用戶的體驗上，使你能夠注重所有必要的內容，以提供一種與眾不同的產品。要想用這個方法取得成功，你就必須比過去準確得多地識別客戶的希望和需要，理解客戶願意付出的是什麼，然後進行逆向研究。只有這樣，你才能實事求是地劃分市場層面、確定客戶的總體喜好特徵、產生一種與眾不同的全面客戶體驗。

這個順序實際上將原來的價值鏈概念由外往裡顛倒了過來，強制灌輸以客戶為中心的思想。客戶鏈研究的是客戶(作為你的推銷對象的個人或者企業)和消費者(產品或者服務的終端用戶)的需求。企業在努力創建產品或者服務的顯著差異性的時候，必須確保那些不同之處對於終端用戶來說確實有價值；而由於形勢發展很快，這些認識必須具有前瞻性。

企業中各個層次的人都必須就顧客和消費者問題提供自己的見解。接著，他們的見解必須融入到公司的決策過程，融入到產品開發，融入到解決方案的推銷，融入到銷售隊伍的選擇和指導中。

與供應鏈一樣，客戶鏈將企業擴展到自身範圍之外。關鍵問題是要建立那種促使人們提出見解的關係。

要想感覺到某個客戶鏈致力於實現的是什麼，最清晰的途徑就是研究小型企業——也就是在這個鏈只有一個最後連線的企業。由於從根本上貼近客戶，這些企業的老闆都培養了一種直覺，能夠了解客戶的需求。

傑夫·伯克在一家大型燃料與潤滑劑經銷商那裡學到了特種潤滑劑業務。1996年，他辦起了自己的企業——伯克石油公司。

從理論上說，他從前的僱主和其他大型經銷商擁有大量的資源，價格也比較低，完全有力量將他扼殺在搖籃之中。但是相反，他穩步壯大起來。他服務於幾十家地區企業和大部分當地市政府，向他們銷售用於警車、消防車、維修卡車和重型機械的潤滑劑。最近，他獲得了一家大型水果生產商的為期5年的大契約，為其所有車輛和機械供應潤滑劑。

傑夫的差別優勢是，他肯花時間去理解客戶的需求——也就是他們自己也常常不明白的需求。他分析他們使用設備的模式，檢驗他們用過的潤滑劑，以便了解哪種產品適合他們的具體使用條件，哪些並不合適。有了這種信息，他就能證明，合適的潤滑劑——加上不斷的檢驗——從長期角度來說能夠為客戶節省多少維修時間和更換成本。大型競爭對手們沒有一個能提供同樣程度的關注。

大型實業公司在開發客戶鏈方面動作比較慢，但他們已經開始奮起直追。通用電氣保健公司開發出了實際操作辦法：在銷售方面——向醫院銷售高科技醫療設備——該業務單位能夠挖掘巨大的售後業務，因為它熟悉使用其設備的醫學專業人士。

銷售隊伍花了大量的時間跟一線的醫生們在一起，與他們交談並觀察他們。在確切地了解醫生試圖用這些機器實現什麼目的之後，通用電氣保健公司就能集中自己調研的重點，推出的新產品就遠遠不是聽天由命了。它與醫生們之間的密切關係同時還幫助它看到了自己可以涉足醫療行業的一個新領域：信息管理。這一發現導致了業務上的一個根本變化——從銷售產品轉為銷售產品與服務的組合——並開闢了一個大規模的新增長點。