但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即採取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。
問題何在？他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業後有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低於”的薪酬增長原則：
“企業員工工資總額的增長，要低於同期營業收入的增長”；
“企業員工人均工資的增長，要低於同期公司利潤的增長”。
五、適應需求原則
馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然後“對症下藥”，激勵的效果才能最好。
根據我在企業近XX年人力資源管理經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工；
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質有一定的關係，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。