相對於離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應聘者會更多的採取侃價行為，以及原企業為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其侃價能力。這類應聘者與已離職人員很大的不同在於其存在捨棄成本，即應聘者捨棄目前所擁有的東西的成本，包括企業平台、職位與許可權、工作環境與同事關係、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關係等等。
兩種不同的定薪策略
候選人狀態應聘者的目標、心理預期定薪幅度薪點確定指標備註
離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度範圍內，若低於下限則以下限為準，若高於上限則以上限為準。
在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應聘者意願強烈程度
三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最後階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業難以滿足的。如果打破企業的薪酬體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發生就會對企業內部管理造成衝擊，招聘經理該如何應對？
（一）“壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或誇大的成分，所以招聘人員要敢於質疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。
1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平台，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而願意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以儘快“鎖定”對方薪酬，避免其在後面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業任職（即企業可以隨時做薪酬調查），也可避免應聘者漫天開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄並整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對於後期與公司薪酬人員、應聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。
2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅後的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對於不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業可以考慮用多種方式去滿足。
3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業一定會支付等於或大於原薪酬的結論。這時候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據；公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標準，包括：企業的薪酬戰略是領先、落後還是跟隨；薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重於內部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業績。