導語：《阿米巴經營》的確椒一本好書，下面小編整理了《阿米巴經營》讀後感1000字範文，歡迎閱讀!
《阿米巴經營》讀後感1000字
讀了《阿米巴經營》後，稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似於截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對於書中的具體內容在此不再重複，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在於心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程式的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至於辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
《阿米巴經營》讀後感1000字
春節過後上班，在公司的辦公室發現了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經營》，讀後感《阿米巴經營》。稻盛和夫被譽為日本的“經營之聖，人生導師”，與松下公司創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎並列，並且是唯一在世的被尊“聖”。也是世界上唯一能夠先後創立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera);第二電電(原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司)。2025年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的託付，冒著一世英名毀於一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，並以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創造了又一個神話。
昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長(忘了名字了)在討論企業經營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節目中著重強調“敬天愛人”的哲學思想。讓人感覺到儒家理學的樸實之處。
阿米巴經營理念來源於稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(責任人)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內心深處為企業發展不余餘力，讓每個員工都成為企業的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內曾經大力宣揚過，但隨著市場經濟的發展和社會道德的淪喪“主人翁”已經成為了一個過氣的名詞。
70年代鄧xiao平訪問米國以後，看到了中國與米國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農村入手，“包產到戶，聯產承包責任制”一下子就將近10億中國人的積極性調動起來了，那幾年中國農民估計是建國後幸福感最強的時代。包產到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。後來鄧也看到了只有物質鼓勵是不夠的，因此強調物質文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關係(褲襠的蕾絲花邊)都只抓一隻手了。因此精神文明和道德建設就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責任到人，自負盈虧，自主經營的思想是中國改革開放的最初認識和改革取得成功的原動力。
後來改革的火種傳到了企業界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經營的思想，多勞多得，調動基層人員的積極性，提高產量。我也曾經在這種計件制企業裡面做過，生產線上員工就像個機器人一樣埋頭苦幹，表情呆滯而又痛苦。
後來海爾的張瑞敏提出來SBU(戰略業務單元)的概念，也是強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下游工位之間相互要效益和產出。也就是工位之間是買賣關係。雖然沒有在海爾工作過，但是對於SBU這種赤裸裸的利益關係，在海爾內部和網路之間也有很多爭議。
從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內都有原型或者多少實踐過一點。但是為什麼一直沒有成功的實踐案例，成為青出於藍勝於藍的榜樣呢?是不是聰明反被聰明誤呢?還是其他原因?
有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什麼中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢?除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業務，和適時的調整等阿米巴經營要點外。其實稻盛和夫也點出了關鍵：領導需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鈎，使員工能夠有利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，才會讓員工產生主人翁意識和幹勁，為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時從上面國內的例子中可以看出來，包產到戶之後沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以後的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當的手段獲取財富，私吞郭嘉的資產。這些大的環境國民只看到了赤裸裸的金錢和權力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。
在這種大環境下的私人企業開始運用國外已經拋棄了上百年的計件制來榨取工人最後一滴血汗，完全沒有把員工當做人來看待，只認為是個機器。企業在高速成長是建立在壓榨員工的基礎上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發生火災，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動於衷，甚至幸災樂禍。
海爾的SBU管理思想對比計件制當然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學(馬斯洛需求層次)來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關係，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關係緊張，員工與員工之間是對立的關係，很難會有團隊意識來協作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。
稻盛和夫的厲害之處在於直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，並沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求，同時也體會到了組織的關愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
國人的浮躁不但體現在對於管理的認識而且體現在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，學到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業做出榜樣，形成文化，這樣才能出現中國的經營之聖。這本書值得所有企業家和創業者認真讀讀。