2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內容沒有針對性，很難起到考核作用；
3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；
4、負責人考評有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。
五、行銷中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40808364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635108
優點：綜合今年上半年行銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規範，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。
但是從其填寫質量來看，也存在一些不足之處：
1、考評流程方面的問題。一些區域經理未對本區域業務人員進行考評，就直接將業務員給其傳送的郵件轉發給人力資源部，另有些區域經理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總信箱，而直接將自己的自評結果傳送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程式；
2、填寫不規範，有部分區域上的業務人員的《績效考核表》都由區域經理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規劃，這類現象比較集中在區域銷售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；
3、技術方面的障礙。相當多區域經理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發，致使郵件出現格式錯誤以及漏發、重複等現象。同時公司的信箱也經常出現問題，導致很多區域的績效不能收到。
綜上所述，我們可以看到，績效考核流於形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮於表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態中。
績效考核管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，並通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步最佳化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發展目標了。
現在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什麼要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產生什麼樣的效果可想而知了。
各自為陣、部門利益至上，同樣導致了考核流於形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都儘可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖後腿的現象也時有發生。