目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的巨觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。
管理觀念的落後是導致績效考核工作流於形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業一次創業階段上，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解為績效考核，導致了考核只是流於形式。
要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考核促進員工的發展，通過考核發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。
針對企業績效管理的現狀，我們制定下一步的改進方向和措施：
1、抓好員工關於績效考核方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考核技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業服務。
2、加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作並不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之後，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。
3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質。績效溝通的目的就是為了“發現問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發現問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計畫的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的後線部門的《績效考核表》在分管領導考評後要分發到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。
總而言之，我們要根據我們的環境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核能給企業帶來資源整合，最佳化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環境中，產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度都達到更高的水平。