子公司有權決定一定限額以下的投資項目。按照“分散投資”原理，實現企業實業投資多樣化和證券投資多樣化，以提高投資效益，降低投資風險。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，並重視對投資項目的跟蹤管理。
3.2 營運資金和收益分配管理
子公司可以自行決定營運資金的數額、結構。這樣有利於子公司根據其具體經營情況，靈活運作，減少市場交易成本和財務管理成本。但在營業周期末，應向母公司遞交營運資金的使用情況報告。
子公司可以根據第二年擴大生產規模或者研發新技術資金需要，在母公司審查通過的基礎上，將本年度收益的一部分留作擴大生產或進行研發新技術的費用。母公司應從量的方面下放許可權，從質的方面嚴格授權批准制度。
這種分權模式可提高子公司對市場信息反應的靈敏性與應變性，縮短決策周期，但不利於企業集團各成員間資源的最優配置，為此核心集團公司應採取一定的協調、控制手段確保企業集團財務經營的戰鬥力、凝聚力和整體性。
4、協調、合作階段——集權與分權適當結合的混合式財務管理模式
協調階段的企業為加強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間應建立集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，並在總部設立監督部門控制和檢查各集團部經營戰略;進入合作階段，隨著科學、規範的管理制度建立，維繫集團成員的除了合理公平的激勵、分配機制外，更主要的是企業文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強調管理活動要有較大的自覺性，引入社會控制和自我約束新概念，成立任務小組和矩陣式組織結構，將企業重要權力再回收到企業高層管理者手中。這一階段應建立分權為主、集權為輔的混合式財務管理模式，強調分權基礎上的集權。具體而言有如下兩種：
4.1 籌資、投資管理
從戰略、持續發展角度看，集團的籌資、投資應集中於集團母公司。這是因為企業集團還處在一個實現質的飛躍階段，而要實現這種飛躍，就要求涉及企業集團整體發展的財務決策由集團母公司行使。母公司憑藉核心優勢可以更容易籌集到集團發展所需要資金，站在更高層次決定籌資數額和方式及長遠規劃。子公司可提出投資項目報告及可行性分析，由母公司根據戰略發展需要最終決定是否投資該項目。這樣既可發揮子公司積極性，又可減少完全集中決策的盲目性並減少實施過程中的協調成本。
4.2 營運資金和收益管理
營運資金採用分權管理模式，但要由母公司進行監督。子公司在營業周期末向母公司作財務報告，母公司以監督的方式進行控制。這就要求企業集團建立完善的內部審計制度。
就收益分配而言，由於具有強大的企業文化牽引，在收益分配與管理上做到公平就可最大限度地激發員工的工作積極性，實現企業價值最大化。
這種財務管理模式彌補了以上兩種財務管理模式不足，只有在力爭做到“集權有道、分權有序、授權有章、有權有度”的基礎上才可以使這種管理模式發揮最大的效用。
5、基於外部環境影響的三種模式間轉換
一般來說，企業集團發展的這幾個階段是企業變革的必然進程，不可逾越。因此，企業集團必須認清自身所處位置，積極主動、分階段腳踏實地進行財務管理模式轉換。在轉換過程中還要注意：①客觀性原則。企業集團的管理者應站在戰略高度，保持頭腦清醒，客觀地分析企業所處階段。切忌盲目跟進脫離實際，影響企業的整體競爭力;②前後銜接原則。企業發展的各個階段是連續的。因此，財務管理不同模式之間的轉換也應是前後銜接漸進的過程;③以人為本原則。人是管理活動主體，人的素質決定企業素質，只有通過改革最大限度調動每個員工積極性、創造性，才能實現職工的個人價值與企業價值的有機結合，使職工與管理者同心同德為企業發展服務。
任何事物的發展都是內因和外因共同作用的結果。所以，企業集團在重視內部管理體系建設的同時，必須放眼市場，重視對理財外部環境的分析研究和反應，因為有什麼樣的理財環境就會產生什麼樣的財務管理模式，從而及時採取財務擴張或財務緊縮等戰略決策。
上文是組織成長的企業集團財務管理模式選擇研究