如何調動職工工作積極性，創造性的開展工作,是我們當前重要的研究課題。近幾年，人民銀行職工總體水平有了很大提高，但是隨著人民銀行改革力度的不斷加大，對央行員工的素質提出了愈來愈高的要求，職工的思想有了很大的變化。具體表現在：一是注重學歷的取得，忽視了綜合素質提高，重視職位的高低，忽視了專業能力的提升；二是部分職工思想尚未跟上改
革變化的步伐，一部分職工感到工作緊張、壓力大，適應工作變化能力差；三是部分人員年齡偏大，進取心差而得過且過，不肯下功夫學習新知識新方法，工作方法跟不上形勢發展的需要。有些職工學歷與實際工作能力不相符，有學歷沒有實際業務水平的人大有人在，具備高層次學歷和精通業務技能的只是少數，部分職工在工作上維持現狀、不思進取，工作缺乏創新性；四是在個人收入分配製度方面存在攀比情況，職工對工資收入及福利變化十分敏感。一方面專業技術職稱未聘與被聘的員工工資收入相差一截，收入的反差使部分人有著極大的怨言。另一方面，相比周圍的黨政機關，因業務性質和體制特點的不同，央行幹部職務變動或升遷的機會相對偏少，導致職工把主要關注點放在對物質利益和福利待遇的追求上來，客觀上形成一種偏執的心理。
二、解決的思路及對策
上述情況不難反映出職工的心理，如何進一步調動員工工作積極？筆者認為應做好以下幾個方面的工作：
一是加大獎懲力度，激發職工奮發向上的工作積極性。改革分配製度，將業績工資與科室（支行）的績效考核結果掛鈎，以體現優者多得的指導方針。對部門、崗位的補貼要兼顧、權衡各方利益，充分有效地調動各部門、各崗位的工作積極性，讓利益分配製度真正體現多勞多得。落實獎勵制度，要實行長獎勵基金、工作成果獎、調研獎等各項獎勵制度，特別設立科級幹部績效考核（創新工作）獎勵制度，籌措具有穩定來源的專項獎金，確保獎勵措施的兌現。完善幹部人事制度，憑業績考核和提拔幹部，把業績作為使用幹部的主要依據。
二是率先垂範，欲激勵別人，先激勵自己。首先，要求員工爭先創優，領導必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。它要求對員工一視同仁，不能有親疏、有厚薄。辦事是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。再者是信任。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為對下屬的信任，在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。其次，物質激勵與精神激勵並進原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在這種現狀況下，激勵措施更多更重要的應是精神吸引，不應忽視公平激勵措施的實施，我們應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。再次，靈活運用調動員工積極性的方法成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能激發員工的積極性。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措。在這裡關鍵就在於“用人不疑”，充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，大膽使用幹部就是一種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，應向下屬說明什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上級匯報。
三是溝通中建立激勵，用先進典型鼓舞人。首先，通過溝通產生激勵效果，要尊重員工。每個人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。尊重的方法是要做到與下屬相處時不必說出的五點要求：純粹傾聽、不帶批評；接納差異、不作指責；肯定其獨特的品格、多往好的方向去看；以關懷之心告訴他們你的真正想法。若能夠做到這五點，對方便會覺得受到尊重，甚至覺得得到了關懷。一般人若是覺得得到了較大的尊重和重視，做起事來不只是有真心，也會用大腦。這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關係的和諧，更重要的是能激發其才能。行領導要主動關心政治上積極要求進步的員工的成長，廣泛聽取員工的建議和意見讓員工行使民主管理的權力，接受員工的監督，拓寬與員工溝通的渠道。中支系統年初實行的“行長接待日”制度，就是這個激勵機制的具體體現。其次，先進模範是一種榮譽激勵，更是一種無形動力，對人的精神狀態能夠產生強烈的刺激作用，有效激發其內在潛能和創造力，因此，我們要把評先評優作為基層人民銀行一項重要工作來抓，堅持標準，切忌論資排輩，切忌照顧情緒，切忌“輪流做莊”。要樹立真正有代表性的先進模範，並進行廣泛宣傳學習，激發廣大員工愛崗敬業、無私奉獻、爭創佳績的積極性。典型的人物和優良的工作成績會進一步調動員工的工作積極性，極大促進工作的開展。