但經過發展初期的陣痛後，艱難的現實也讓越來越多的職業經理人們認識到，以量取勝並非信用卡市場的明天。
以國內公認發展最為成功的招商銀行信用卡為例，截至XX年8月，招行的信用卡發卡量飆升到2300萬張卡，僅次於資產規模數倍於它的工商銀行。但從XX年上市公司中報公布的數據來看，該行信用卡應收賬款XX年6月末餘額251億元，其不良率2.74%，同比上升了0.82個百分點，且不良絕對額增加了2.8億元。
儘管招行方面認為信用卡貸款的不良率還在可以承受的範圍以內，但這種不良率的上升顯然不是好苗頭———5年來，該行從台灣最大信用卡發卡機構中信金控引進的系列信用卡管理模式，為招行信用卡業務頭三年的“穩紮穩打”立下了汗馬功勞，但目前業界從量到質的“華麗轉身”，卻使得“台灣模式”不得不被提前終結。“我們必須轉型，以量取勝的階段過去了，真正的挑戰現在才開始。最大的問題在於內部能否達成共識，怎么去求質，怎么挑選客戶，怎么經營現有客戶。”招商銀行信用卡中心總經理仲躋偉此前在接受國內媒體採訪時表示。
招行此前在成都和武漢迅速建立了兩個話務中心，其用意顯然是在緩解“發卡量倒逼服務”的窘境。用仲躋偉的話來說是：“我們現在是雙拳難抵十幾雙手，最弱的是服務。發卡量太快，中後台難以跟上業務發展。”
除了使服務跟上，為了做強做大，銀行還必須對年費、循環利息和商戶回佣這三方面的盈利結構做出調整。仲躋偉對招行信用卡收入結構尚不滿意。他認為，國際市場上信用卡的pos消費手續費收入一般占到總收入的55%-60%，平均手續費的費率達到1.5%，但國內平均手續費率卻只有0.5%。按照pos消費手續費現在的分配比例(發卡行、收單行、銀聯按照7∶2∶1進行分配)，受低費率之苦最深的是發卡行。低費率迫使招行開發一些新的收入來源填補損失，增加盈利，比如分期付款。這塊業務飛速發展，三年前僅有2-3個億的交易，XX年達到20個億，XX年就躥升到了50億。
此外，細分市場，針對客戶目標群開發創新產品也是國內信用卡市場的新趨勢。在剛剛起步的商務卡領域，招行近兩年正全力建立國內最完整的商務卡平台。目前國內信用卡的消費一半是報銷型的消費，使用商務卡之後，公務行為的借款、支出和報賬將因使用銀行卡產生的強制信用記錄，而變得更為透明、規範。同樣，日前中信銀行針對高端客戶卡發的白金卡、運通卡、國航卡、公務卡等產品獲得了目標客戶的廣泛歡迎，白金信用卡的發卡量已突破4萬張。