3、科學制定改革方案。對改革的有關措施千萬不要機械、教條地生搬硬套，要創造性地來實施。要充分地、認真地結合本企業實際情況搞一個實施方案，確保改革萬無一失。一是幅度適度範圍廣。工資改革從整體來講增幅要適度。同時，改革涉及到的範圍要廣，雖然每個人增的多少不一，但要保證人人都有得增，人人都是受益者，改革方案才會有廣泛的民眾基礎。二是拉大複雜勞動和簡單勞動在分配上的差距。複雜勞動者，主要是指從事生產經營、管理工作的這部分人和從事經行銷售和技術這部分人，也就是指管理人才和技術人才。從某種程度上講觀念決定效率，我們要進行工資改革必須先轉變觀念，尤其是要轉變對複雜勞動的認識。三是擴大工資中“崗位”的含義。所有的工作都可視為崗位，掃地也可以視為崗位，當經理主任同樣也是崗位。你從事什麼崗位的工作，就拿什麼崗位的工資。就是說這個崗位，不論誰來乾，不管你是高工還是助工，不管是博士還是文盲，誰能幹好這個工作，誰就來拿這份相應的工資。四是適當地兼顧年功工資，也就是說老的工資被部分保留。由於現有企業趨於老齡化，不考慮年功工資，有些幹部職工心理上不好接受，但是占的比重要小一些，可放在每年10——15元，這是一種妥協。從另一方面講也考慮了一個人在企業里連續工作的年限，年功工資的保留也有積極意義。五是實行績效考核，或者分設效益獎和效率獎。所謂效益獎，簡單地講就是賺不賺錢，這是針對經理主任的。效率獎是只對工人，並且必須是對工人的，其它的輔助人員不享受，科室管理人員也不享受，因為輔助人員和科室管理人員的獎金已經包括在工資里了。比如門衛，工作量與企業效益好壞沒有直接關係，你不能說企業效益好，他就一天開六次門，企業效益不好，他一天就開一次門。再說管理人員，比如會計，不能因為企業盈利就記四百個數字，企業虧損就只記二百個數字，也就是說其工作量的大小並不會因為企業效益的好壞而有很大差別。
4、建立組織保障機制。明確企業法人代表為內部分配改革第一責任人，黨、工密切配合。內部分配改革是一項系統工程，一把手不親自組織就無法完成，所以要明確一把手的責任，而且是第一責任，這樣才能使工作得以順利實施。