零售的報告 篇1
一、項目主要進展情況
目前“2A3R”個性化新零售項目的建設在學校領導和指導教師的關心幫忙下，經過指導教師和項目各成員的共同努力，各項工作正有序向前推進。
20xx年6月-20xx年7月，進行市場勘測和資料收集。
20xx年7月-20xx年8月，對收集的資料進行整理，制定一套方案。
20xx年8月-20xx年9月，項目進行試運營階段。
20xx年9月-20xx年10月，持續進行與企業之間的聯繫和建立學生團隊。
二、已取得的階段性成果（以條文形式列述）
1、20xx年5月，“2A3R”個性化新零售工作室項目獲“網際網路+”大賽校級獎項。
2、20xx年7月，此項目入駐學校孵化基地並取得營業執照。
3、20xx年8月，已和主播進行合作在其他網站進行直播運營。（主營業務）
4、20xx年9月，協助大外留學中心在學院開展招生留學業務。（副業）
5、20xx年10月，與華友人力資源有限公司合作，負責招募南北方工廠寒假工。（副業）
6、20xx年10月，與外貿學院各社團聯繫，進行贊助合作。（副業）
7、20xx年10月，在外貿學院開展直播運營引流服務，將持續輸送學生，時長三年。（主營業務）
三、下一步工作計畫
20xx年10月-20xx年11月，繼續加強進行企業聯繫，擴大學生團隊。
20xx年11月-20xx年12月，發表一篇與項目有關的論文。
20xx年12月-20xx年1月，與三家企業進行長時間合作，維護項目運營。
四、指導老師指導記錄（指導具體時間、指導時長、指導具體內容）
20xx年9月18日，指導時間為30分鐘，指導內容為擬定之後發表論文的題目，題目為：基於AARRR模型的新零售直播行銷策略研究。包括在什麼時間發表，以及對接開展的業務。
20xx年9月24日，指導時間為60分鐘，指導內容為如何正確建立企業聯繫，如何聯繫企業與高校之間的銜接。通過掌握的.高校的資源，建立與各企業的合作。滿足其部分市場和人才的需求。
20xx年10月15日，指導時間為60分鐘，指導內容為如何凝聚團隊，要做到明確工作目標任務；明確分工；有個好的領頭人，有一幫不一定非常優秀，但足以完成任務的團隊成員；建立科學的考核指標體系（加強考評，給團隊成員一定壓力）；建立合理的工作機制（相關工作制度）；建立好過程檢查總結機制；增強團隊的凝聚力；建立共同利益體（晉升/獎勵）。
五、研究經費使用情況
立項資助經費
10000元
已使用經費
1400元
經費使用情況說明及下階段經費使用計畫
已使用經費
1、活動海報（100元）
2、活動傳單（100元）
3、活動伴手禮(200元)
4、工作室辦公用具（500元）
5、洽談業務交通費用（500元）
下階段經費使用情況
1、交通費用（500元）
2、發表論文版費（500元）
3、論文查重費用（100元）
4、通訊費（300元）
5、下階段活動策劃費用（1000元）
6、辦公用具（300元）
六、存在的主要問題、建議及需要說明的情況
主要問題有團隊之間凝聚力不夠。基本為負責人單打獨鬥。以及一個新鮮的項目在與各個企業進行聯繫時會遇到各種各樣的問題，企業與本項目之間的信任度不足，以及企業擔心本項目團隊人員執行力問題等。
七、指導教師意見
指導教師簽字：_________
______年______月______日
八、學院工作小組意見
檢查結論為
（註：檢查結論包括通過、不予通過）
學院工作組組長（簽章）：______________
公章
______年______月______日
八、學校意見
公章
______年______月______日
零售的報告 篇2
一、摘要
論文題目中文基於平衡積分卡的S連鎖零售企業之門店管理效益審計研究
伴隨著現代市場化經濟的高速發展，企業規模逐漸增大、市場競爭日益激烈，企業的戰略眼光越來越多的放在了管理效益上，通過對企業管理效益的審計，不僅能夠更加完善企業內部管理，同時也能夠有效地推動市場經營效益的提升。
目前，我國的財務審計已經處於相當成熟的階段，而相比國外，我國管理效益審計正處於起步階段，20xx年審計署於《20xx年至20xx年審計工作發展規劃》中首次提出績效審計；同時由於國情、體制等方面的.差異性，國外的管理效益審計模式並不能直接套用於我國企業的管理效益審計中；為了更好地提升我國企業的管理效率，促進企業可持續性發展，構建以我國企業市場環境為背景的管理效益審計模式尤為迫切。
本文對於企業管理效益審計的模式構建過程中，採用基於平衡計分卡的方式，設計一種可執行的管理效益審計模式；平衡計分卡的優勢主要體現為通過戰略組織目標的設定以及管理效益評價指標的明確，進而能夠輔助企業在進行管理效益審計的過程中有效地明確各個要素之間的因果聯繫以及邏輯關係，從而為管理效益審計活動提供科學的參考依據。
本文在研究的過程中，以S連鎖零售企業為例，首先針對其日常門店管理效益審計為具體對象進行探討，通過對其現狀的分析，找出其現行門店管理效益審計措施的不足之處；其次本文通過適用性分析進而確定平衡計分卡理論是否適用，以及具有怎樣的套用價值；再次，進一步確立基於平衡計分卡分析模型以及具體的執行措施，針對S連鎖零售企業門店管理效益審計現狀不足進行有效的補充以及完善。
二、立題依據
1、研究意義
2、國內外研究現狀
3、主要參考文獻及出處
三、研究方案及工作基礎
1、研究目標、研究內容及擬解決的關鍵問題
論文提綱
四、論文工作計畫及預期成果
預期成果
零售的報告 篇3
（一）負債及管理資產業務經營情況
個人存款時點：截至四季度末，我行個人存款餘額**元，較年初增加億元，其中一般個人存款億元，較年初增加億元。
個人存款日均：截至四季度末，個人存款日均餘額億元，較年初減少億元，其中一般個人存款日均餘額億元，較年初增加億元。
管理資產：截至四季度末，我行AUM餘額億元，較年初增加億元，AUM增速%。
（二）資產業務經營情況
截至四季度末，我行零售信貸餘額億元，較年初減少億元。個人信貸客戶數**戶，較年初新增**戶。
（三）零售客戶經營情況
1.各層級客戶增長情況
截至20xx年12月，我行AUM月日均5-50萬客戶數**戶，當年新增**戶；AUM月日均50-600萬客戶數**戶，當年新增**戶；AUM月日均600萬以上客戶數為**戶，當年新增**戶。
2.零售達標客戶增值情況
截至20xx年12月，我行5-50萬層級交叉銷售達標客戶總計**戶，較年初新增**戶，增長率為%；50-600萬層級交叉銷售達標客戶總計**戶，較年初新增**戶，增長率為%。600萬以上層級交叉銷售達標客戶總計**戶，較年初新增**戶，增長率為%。
（四）產品銷售情況
截至四季度末，我行全口徑理財銷量億元，實現中收**萬元。其中銀行理財億元，實現中收**萬元；基金銷量億元，實現中收**萬元；保險銷量億元，實現中收**萬元，實物貴金屬銷量億元，實現中收萬。
零售的報告 篇4
消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。
購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。
飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。
購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。
購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?"百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的讚譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。儘管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的行銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂“傳統”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，並把它與“新”可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請麥可?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙契約，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：“基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂”。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字型“Pepsi Cola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標誌，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克森幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克森之間的特殊關係，要求尼克森“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。尼克森顯然同赫魯雪夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯雪夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計畫。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報導了這條訊息。
在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的'聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常辭彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克森視為它的秘密武器。60年代尼克森競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克森為百事公司的顧問和律師。尼克森則利用自己的關係周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相逕庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水淨化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，併購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼併前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼併它們之後，立即提出：目標和對手“不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指儘量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，儘量減少廚房用地，降低人工成本；修改選單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業“送貨上門”的新型行銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。”
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協定，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到20xx年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，契約規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2.集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3.併購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協定，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4.多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計畫於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合伙人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經行銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的衝擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於“創新、年輕並富有活力”，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，占領了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地“提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場行銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，“汾湟可樂，大家齊歡樂”。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚“中國人自己的可樂”當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是“國貨”二字能達到的。如果非常可樂行銷得法，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響，培養未來“娃哈哈的一代”也並非無稽之談。現在，在中國台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
零售的報告 篇5
近期，××市國稅局選擇了國有、股份、私營等不同類型具有代表性的14戶納稅人及其下屬35個分支機構實施了納稅評估。在評估中他們發現，該行業的掛靠經營方式導致企業管理混亂，偷稅現象嚴重。
一、掛靠經營方式的產生及由此引發的問題
按照國家有關規定，從事藥品的批發、零售業務必須具備兩個條件，一要必須持有“藥品經營許可證”，二要必須是“增值稅一般納稅人”。但是由於“藥品經營許可證”在近幾年內基本停辦，且經過國家醫藥局的整頓又撤消了一批違法經營或不具備經營資格者的“藥品經營許可證”；而辦理一般納稅人需要在註冊資金、經營面積、專業會計人員配備等方面進行嚴格審核。上述兩資格審批的嚴格使得新辦藥品經營單位不得已紛紛掛靠具備這兩個條件的單位經營。在評估檢查中他們發現，存在問題較多的主要是原國有醫藥批發、零售企業。這些企業為了增加資金來源、拓寬市場以增強競爭力，通過企業改制或增設內部非獨立核算分支機構的方式允許內部及社會上有藥品經營要求而無上述經營條件的人員掛靠經營，雙方間只是名義上的“總公司”和“所屬分支機構”，而沒有實際的投資、約束關係。總公司僅根據雙方簽訂的協定，按銷售收入的一定比例向各分支機構收取管理費，同時為它們提供發票、稅務登記號碼供經營單位使用，而對各分支機構實際經營業務的真實性、合法性卻不進行審核、監督，造成了管理上的混亂，會計核算數據失控，為部分違法經營者偷逃稅款提供了方便之門，以至直接影響納稅申報的真實性和準確性。經檢查分析，採取掛靠經營方式的納稅人主要存在以下問題：
(一)賬簿設定不健全，不能真實反映其經營情況
總公司未制定統一的會計核算制度，對各分支機構的賬簿設定和會計核算方法沒有統一的要求。總公司不建總賬，每月只負責匯總所屬分支機構上報的會計報表，並以此計算、申報、繳納稅款；對各分支機構的賬簿設定也不作統一的要求和檢查，因而分支機構設賬情況較為混亂，上報的數據不能保證真實、可靠。
（二）賬目作假，偷逃稅款現象嚴重
一是利用往來科目進行賬外經營。分支機構購銷業務頻頻反映在往來科目（二級科目一般為個人）間，而有些分支機構沒有建立相應的現金及銀行等明細賬簿，不能如實反映出資金的運轉和走向以及是否存在差價等情況。在組織批量進貨時，資金多採用（個人）現金結算方式，賬面上承包人以個人名義借款後不斷地向企業注入資金卻少有抽回，使“應付賬款”數額越積越大。另外經抽查比較企業銀行對賬單與銷售收入賬，存在當期的銀行對賬單中的增加欄金額遠遠大於當期賬面的銷售收入額的情況。
二是賬賬不符、賬實不符。主要是庫存商品賬與倉庫保管賬餘額不符、庫存商品賬有借方餘額而相應的卻沒有倉庫及倉庫保管賬，存在發出商品不報、少報或遲報收入問題。
（三）虛假申報，隨意調節進銷項稅款
一是取得供貨方的返利未按規定作進項稅轉出，支付給購貨方的'銷售返利直接沖減銷售收入；
二是以貨易貨取得的進項稅額未經主管稅務機關審批自行抵扣，對進貨金額多於出貨金額或只有進貨金額而無出貨金額時取得的進項稅金，全額在當期申報抵扣；
三是紅字沖銷銷售額未取得合法證明資料。
四是遲報收入、早抵進項稅額、隨意調整應納稅款的現象經常大量存在，有的一個月份竟能少申報繳納增值稅50餘萬元。
（四）發票管理失控，存在虛開隱患
首先，增值稅專用發票雖然基本是由總公司統一管理，但開具時僅憑各部門業務員提供的諸如供貨單位名稱、稅號、地址等，對其提供的開票業務內容是否真實、合法並不掌握；
其次，普通發票管理鬆懈，對在異地經營的所屬部門採取整本領用空白髮票異地開具的做法。
第三，批准的自印發票使用混亂、丟失嚴重。對此，公司既沒有記錄也沒有察覺，更沒有採取任何措施。同時在已經使用的發票中跨年度、不按業務發生時間順序開具現象比較嚴重。另外，發現有肆意虛開行為，發票虛開金額不作銷售，涉嫌隱匿銷售收入。
二、幾點建議
（一）稅務機關與醫藥管理部門加強協調形成合力，嚴格審批從事醫藥批發、零售企業的經營資格。對那些不具備財務管理及醫藥產品管理能力的單位，一律不允許其經營此類產品。
（二）強化對非獨立核算分支機構的監管力度。在督促分支機構辦理註冊稅務登記的同時，加強總機構對其註冊機構在財務核算、稅收核算和上繳及遵紀守法等方面的監督管理。
（三）強化會計核算單位的監控力度，提高納稅申報的質量。各主管稅務機關應對會計核算方面存在問題較多的單位限期整改。必須要求各總公司統一制定會計核算制度，統一賬簿設定，統一會計核算方法，對庫存商品實行集中、統一管理，健全會計核算體制，提高會計核算的真實性。增強匯總核算的納稅人對其所屬分支機構在財務核算、稅收核算和上繳及遵紀守法等方面的監督管理職能。
（四）加強對醫藥行業批發、零售企業一般納稅人發票使用的日常監控和管理。一是嚴格控制專用發票的使用。要求醫藥行業批發、零售企業在開具專用發票前、後都要進行嚴格的審核，必要時要審核購、銷雙方的契約或資金往來情況，最好能將庫存商品實行統一集中管理，在開具專用發票前審查倉庫中有無發票上銷售的該種商品，儘可能杜絕虛開發票行為。二是規範普通發票尤其是自印普通發票的管理，嚴格自印發票審批程式，建立驗舊印新制度，並將其納入微機管理，確保已使用的發票規範、完整，各基層管理局要定期檢查，堵塞管理漏洞。
（五）完善銷貨退回政策。醫藥批發企業的銷售對象大部分為醫院、診所，由於受藥物有效期等因素的影響，銷貨退回時有發生，目前的退回憑證為醫院出據的退回證明，有的是醫務處等醫院部門出具的證明，隨意性較大，業務的真實性也值得懷疑，由於業務量大、醫院不配合等原因，難以查實，易造成稅收漏洞，建議完善銷貨退回政策。
（六）嚴厲打擊利用掛靠方式經營的偷稅行為。稅務系統內部，稽查、管理、評估、徵收等部門應加強協調配合，充分利用現代化手段，實現信息資源共享，加大管理、監控和稽查力度，形成齊抓共管之勢。同時，稅務機關應同公安、醫藥管理部門應形成打擊合理，嚴厲震懾並打擊此類現象中的偷稅行為，邊打擊邊整改，實施綜合整治。
零售的報告 篇6
小生不才，96年進入零售連鎖，98年終生職業定位該行業。從事的企業為：96萬佳百貨、98沃爾瑪、20xx家世界、20xx富迪。04年隨發展選址涉足商業地產。從事高管多年職業經驗判斷，零售連鎖業終極追求目標為：資產不斷的積累和增值。而零售連鎖業的資金充裕，加上資本運作，故進入商業地產具有必然性。而作為零售連鎖業的商業地產人職責歸結如下：
一、認真解讀政策，了解企業經營能力和目前狀況。
判斷未來市場可能出現狀態，以及未來可能出現的競爭市場，提前進行商業選址規劃《公司戰略性選址》，將公司戰略發展落實到實處，把握入住市場的先機!把每個項目的前期市場調研報告、土地價值評估、房屋價值評估、建築規劃、功能定位、投資報告、超市銷售利潤預算報告、百貨銷售利潤預算(租金價格定位報告，商鋪租金收入預算)、招商策略的制訂並組織運營招商團隊實施。
二、項目選址/評估，目前成功實施的項目：
彭場(百貨大樓)、楊林尾(購物中心+步行街)、漁薪購物中心、汪橋購物中心、五七購物中心、章華購物中心、陳場購物中心、樓河(購物中心+步行街)、通海口購物中心、天門岳口(購物中心+步行街)、江陵郝穴(百貨大樓)、張溝(百貨大樓)、峰口(購物中心+步行街)、監理朱河購物中心，毛嘴(購物中心+步行街)。
三、項目運營後的回顧和分析：
投資回收期約為7-8年。最長的投資回收期不超過12年。總投資回報率在32%。
四、資本運作：
按20xx年年初本人提供給中央商務部/開發銀行/農行的融資報告相關數據表明：新增加的商業廣場將服務於鄉鎮的居民人數達到115.67萬人，家庭戶數26.83萬戶。按目前現有簽訂的項目，計算明年待建的建築面積近10萬平方米。所需的資金(建築+設備)約1.2億。再加上今年至少再增加2-3個自用土地項目計算所需的資金缺口將達到2個億左右。
五、制訂全年發展項目選址實施計畫，以及全年投資計畫、協助各分公司進行項目選址。
選址要點：
1商圈人口劃分;
2家庭收支狀況;
3城區人流動向;
4城市規劃和商業發展方向進行判斷;
5選址不要看沿街建築，細查背後狀態;
6項目立地狀況：易達性、也就是我們常講的入店率;
7市場份額的初步判斷，是否可進行商業廣場項目的入住。
六、土地商用價值評估：
主要是就土地進行商業建築後的租金價值。也就是說按市場目前的商鋪租金狀況，核算該土地建成後的租金價值比是其重點(租金價值比：是以後招商或買鋪的價格的根本依據)
1土地的形態：沿街寬度、深度、長寬比、周遍的側通道(或側街區)的貢獻率、土地長寬比與常規土地長寬的比率等等;
2項目周遍商鋪的市場租金價格;
3計算土地縱向/橫向遞減後的價值;
4計算建成後的商用建築體的租金價值。(A建築規劃一般為3.2;B使用面積占建築面積的比例為72.5% )
七、房屋價值評估：
主要是對地表上建築物，以及相關附著物進行價值評估。
採用的方法為：
1成本計算法、
2市場比較法、
3加權處理、
4綜合評估計算
八、項目整體的規劃：
1、主體建築面積的確定：經營能力與市場份額結合後確定主體商業建築面積;
2、建築群功能定位及規劃設計：確定整體項目與周遍建築狀況，設計最佳立體人流動線。
3、整體商業規劃的功能定位：通過市調對主體建築、獨立商鋪、剩餘土地規劃功能定位
九、經營利潤分析。
其主要體現在：
1超市銷售預算;
2百貨經營預算;
3租金價格定位。
相關預算：是通過前期的市調相關數據，結合市場份額計算法、消費習性推算法、經營能力分析法匯總計算。
十、財務分析：
1、明確項目的利潤結構(贏利模式);
2、利潤預算(盈虧臨界線);
3 、投資總額(終極上線);
4、投資回收期/回報率
十一、協助職責：
為保證項目贏利模式具有可實現性，故在以上項目本質任務外;還有三個協助職責：就公司年度發展計畫，提供相關投資所需要的現金流，進行相關的融資報告的撰寫;協助商業廣場：內部建築規劃與商業規劃的人流動向設計調整，特別是百貨大樓的立體動線設計與樓層功能定位之間形成的客流動線，是體現商業建築體的'整體租金價值的關鍵環節;督促相關部門按項目進度展開工作，爭取時間差產生的利潤。
十二、相關公司運作模式、組織結構變更等，提交改革方案。
公司經營能力是強弱，是決定企業發展速度的關鍵。所以整體要以集團化作為發展目標，形成以速凍食品加工公司、肉類加工公司、養殖基地、物流公司、鞋業經營管理公司、服裝經營管理公司、區域家電公司、品牌代理公司、零售連鎖經營管理公司、商業地產公司等各個品項可以作大作強，通過自身網點優勢、拓展其他區域。最終形成多元化集團公司，提升整體利潤空間、在可延伸輻射的區域內做“老大”，形成社會規模效益、政治效益。
十三、團隊建設：
1各分公司發展人員就相關發展選址進行現場傳幫帶;
2以及相關預算進行協助性的指導;
3商業建築規劃的來源分析(建築規劃服從商業規劃);
4培訓相關項目接待人員的項目介紹技巧;
5相關招商人員價格談判技巧和策略。
十四、招商工作重點：
1、根據前期的市場調研、建築功能定位、招商策略組織招商團隊實施;
2、招商團隊的組織結構、招商實施過程中的重大方向調整。總體：以商引商、見好就收、總有一幫炮灰;
3、跟進重點客戶的談判以及契約的簽定;
4、為整體項目招商結果負責;
5、制訂相關後期物業管理相關制度流程事宜。