績效獎勵計畫方案範文 篇1
一、考核目的：
1、促進招商部整體團隊建設，保障公司招商運營日常工作的正常進行，保障招商部團隊的穩定發展。
2、最大效應地提高招商專員的自主招商積極性，儘快盡好的完成公司招商任務。
二、考核對象：
1、公司各個招商團隊
2、各招商團隊中各個招商專員
三、考核基礎：
招商人員中，並不一定有資源、有經驗就是最好的，個人素質很重要。將團隊考核目標分解，與個人績效掛鈎，可以促使個人更加關注團隊目標的達成；個人工作計畫的設定，能夠最大限度從過程上度量其工作績效；而定期的能力態度考核，則可以彌補除了業績考核之外，對工作態度和個人能力方面的綜合評估。
四、考核內容：
工作態度、工作能力、團隊合作、招商完成情況，租金收取情況、日常工作完成情況等方面，一般採取月度、季度考核的形式。 五、項目招商績效考核：
項目招商績效考核以招商項目組為考核對象，招商項目組根據招商項目的整體招商計畫完成進度統一考核招商業績提成。招商
業績提成的分配必須既體現項目組團隊合作同時能最大效應地提高招商人員的自主招商積極性。
招商項目組業績提成在招商租賃契約簽訂、首期租金交付後的'次月予以兌現。按首期到賬租金的2%--4%一次性計提，為促進適當提高商鋪租金價格，增加公司效益，防止招商人員壓低租金出租。 基準租金價格出租 按2%提取業績提成
基準租金價格上浮10%出租 按3%提取業績提成
基準租金價格上浮20%出租 按4%提取業績提成
特殊原因經總經理批准低於基準租金價格出租的按2%提取業績提成
五、招商業績提成的分配比例：
1、業績提成部分的50%為招商契約主簽人員提成，在招商租賃契約簽訂、首期租金到賬後的次月予以兌現。（體現個人能力價值）
2、業績提成部分的30%為招商項目組其他人員提成。在招商租賃契約簽訂、首期租金到賬後的次月予以兌現。（體現團隊合作）
3、業績提成部分的10%留為招商項目組完成整體招商計畫的風險考核，在項目完成整體招商計畫的90%後次月予以兌現。
4、業績提成部分的10%留為個人完成月度招商計畫的業績提成風險金考核。
六、績效工資獎勵方法：
基本工資（3000元）+獎金 +個人績效工資 績效工資由二部分業績提成組成：
1.租金收繳業績提成
採用招商人員追蹤負責制，即招商人員對所租賃的商鋪從招商開始到後期租金收取到商鋪經營調整負責到底。招商人員按照每月（每季）租金收繳完成比例提取績效工資租金收繳完成比例100% 績效工資按到賬租金提取2%提成； 租金收繳完成比例90% 績效工資按到賬租金提取1.5%提成； 租金收繳完成比例80% 績效工資按到賬租金提取1%提成； 租金收繳完成比例不能達到 80 % 無提成；
2.項目招商業績提成風險金
招商人員在項目招商個人業績提成部分的10%留為日常招商考核的業績提成風險金，按招商人員完成月度（季度）招商計畫的比例發放績效工資
招商計畫完成比例100% 績效工資按業績提成風險金100%發放； 招商計畫完成比例80% 績效工資按業績提成風險金80%發放； 招商計畫完成比例60% 績效工資按業績提成風險金60%發放； 如在規定的總體招商計畫完成時間內提前完成招商計畫，將所扣的業績提成風險金全額補回。
績效獎勵計畫方案範文 篇2
提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。
(一)知人——對員工進行客觀的素質能力評價(知其所長)
1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。
2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂遊戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，並從中挑選出適合企業發展的高素質人才。
通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。
(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)
1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關係型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對於高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對菸草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要採取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。
2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富餘人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設定合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設定的科學化。
3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。
(三)激勵——採取科學的激勵手段(促長發揮)
構建科學先進的激勵機制，對於提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情願。
1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示範、期望激勵、讚美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前套用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效夥伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。
(四)培訓——構建長效的培訓機制(促長更長)
員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要捨得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。
加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關於鑽研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要乾就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。
企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。
如何激活員工的組織績效?
由 huc 於 20xx年12月12日 09:36
“主管”是什麼?
為什麼許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之後是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印製名片時，加上“長”字的主管頭銜。 從學校畢業後，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老闆的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，於是„„。
看來“主管”二字是一種“象徵”!象徵著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象徵自己的“能力”。
管理者激勵員工五大技巧.
“主管”到底是什麼?要如何才會被老闆認為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發揮“主管”的真正功能?一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什麼“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。
談“如何用人”之前，主管要先建立的心態
一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，乾脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕鬆。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致於造成所領導的成員間發生衝突。
這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。
做事容易，帶人難，主管難為之處在於帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰!
主管是什麼?“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.
因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-man show”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之後，所有管理行為才會依循這個想法而產生。
主管用人，從“尊重”出發
“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。
建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。
主管在用人之初，要先建構“遊戲規則”，也就是先讓部屬了解“什麼是對的工作行為”“什麼是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日後犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。
一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：
(1)以客為尊;(2)重視服務與品質;(3)積極、正面、創新思考;(4)樂於溝通、組織合作(5)勇於承擔責任;(6)重視組織榮譽。
而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶餘飯後的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。
啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”
組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度後，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.
激勵能力=績效
有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，並且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢!
主管激勵部屬的挑戰與策略
主管的挑戰：
對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。
激勵的方式不能一成不變。
主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。
激勵不公平，會帶來更負面的作用。
激勵對於組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：
1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。
例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。
2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式;
3、訂出組織獎勵或讚賞的行為與激勵的標準：
行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電讚美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰才是老大。
4、將激勵活動落實於日常管理活動之中
5、訂定獎勵辦法
針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。
“管理，是透過他人完成目標”
“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善於用人，將使組織績效成乘數成長.
全面績效管理——考核機制的四大熱點問題
由 vasa 於 20xx年8月28日 09:30
量化指標VS非量化指標
n 能量化的儘量量化，不能量化的儘量細化。
n 量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。
n 不能為了量化而量化。
n 並非所有的指標都能量化。
n 以量化指標為主，以非量化指標為輔。
結果排序VS結果不排序
n 根據考核結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。
n 如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。
n 等級名稱要人性化。
n 根據統計學，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。
n 末位淘汰並不科學，至少不符合統計學原理。
結果導向VS過程導向
n 片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的局限性。
n 根據企業的特點和被考核人的特點確定績效導向。
n 業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支持類職位、中高層職位以過程導向為主。
n 以結果為導向的績效體系匹配的是授權，以過程為導向的績效體系匹配的是集權。
n 績效應該是結果、過程與潛能的統一。
與獎金掛鈎VS不與獎金掛鈎
n 獎金與考核掛鈎的比例要根據被考核人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。
n 以結果導向為主的職位儘量多與獎金掛鈎，以過程為導向為主的職位儘量少與獎金掛鈎。
n 不恰當的獎金掛鈎可能導致投機取巧的現象。
n 獎金與考核掛鈎會導致團隊關係的緊張，特別是在團隊內排序的情況。
n 建議團隊總體績效與獎金掛鈎，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行為表現等因素。
績效獎勵計畫方案範文 篇3
一、考核目的
最大限度激勵員工，調動員工積極性並挖掘其潛能並促進人員合理流動、最佳化人力資源配置。
二、考核範圍
20__年12月20日入職且現在仍在崗的員工(含派遣員工)，考核時限為20__年1月1日至12月31日。
三、考核方式
20__年終考核分為四部份進行，即：一線員工、一般管理人員、班組負責人、部門負責人。
(一)一線員工的考核班組負責人進行，由各管理處文控員對分值進行覆核，匯總月度績效考核得分情況，上報公司品質部審核，行政部覆核，報公司領導審批同意(見附表一)。
(二)一般管理人員及班組負責人的年度績效考核，由直接上級考評，部門負責人測評;由各管理處文控員對分值進行覆核，匯總月度績效考核得分情況，上報公司品質部審核，行政部覆核，報公司領導審批同意。(見附表二)
(三)各管理處負責人的考核以年度目標責任書為主要考核指標，採取自測、自評，公司領導測評等方法進行，行政部覆核(見附表三)。
(四)考核統計表均由各管理處文控員負責督促、辦理，要求於20__年1月20日上午12：00前提交到公司品質部。
(五)公司行政部人事勞資專員負責部門負責人以下員工年終考核的匯總、年終考核工資的測算;部門負責人數據匯總及考核工資的計算由行政部經理負責。
四、年終考核構成
(一)年終考核涉及因素
1.2020__年終考核主要構成為：月/季度績效考核數據、日常表現、考勤、工齡、上級評價等。
2.年終考核計算方式：
年終考核實施方案
年終考核=月綜合工資__數__核係數(考核表對應係數__齡對應係數)
(二)年終考核項目與數據對應關係
1.月綜合工資為該崗位20__年定位工資標準;
2、崗位與倍數對應關係： (略)
3.考核係數說明：
3.1一般員工考核等級與係數對應關係
3.2 班組長以上管理人員考評考評係數計算
實際考評係數=實際年終考評得分/100
3.3工齡與係數對應關係