第二，什麼樣的人才是有效的管理者呢，判斷依據在哪裡，歸根結底就是德魯克在書中所列出的五個衡量標準，如果他的工作符合標準，他就可以成為有效的管理者，並且始終與達成組織目標的行動保持一致。
第三，管理是完全可以學會的，管理者必須主動訓練自己的意識，不斷地將五條準則自覺付諸實踐，從而養成習慣。
2、關於五項有效標準
1）時間管理
管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。德魯克說得更加直白：一旦當上了管理者，就意味著別人可以經常打擾。是什麼在浪費時間呢？無休無止的電話，沒完沒了的應酬，此外人際關係的協調和繁冗的會議也讓管理者陷入時間的泥潭當中，沒有辦法騰出更多時間來考慮重大的巨觀性的企業決策，他會發現置身事務性的時間太多，結果只是疲於應付，具有貢獻性的成果越來越少。
此前我習慣性地會把事務分成四個象限，即重要而緊急、重要而不緊急、緊急而不重要、不緊急也不重要，我們都知道第一要關注重要而緊急的事情，集中優勢資源大力解決，也知道重要而不緊急的事情影響深遠，一旦不慎就會使其變成前者，又會造成忙亂。但是正如德魯克所說的：管理是一種實踐，重點不在於“知”，而在於“行”。我們花在緊急事務上的時間，實際上是太大了！
千萬不要以為藍辛是個笨蛋，實際上他也意識到他的時間管理是有問題的，通過德魯克的分析我們發現，有效的管理者能夠做到：
?8?5 .分清並且排好事情的優先次序；
?8?5 .一次只處理一件事；
?8?5 .集體決議不要事後隨意改變，避免臨時變更計畫；
?8?5 .可以授權的事情充分授權；
2）我能貢獻什麼？
藍辛提拔貝克擔任出口部經理而不是大家認為的約翰，這個舉動是對人們慣常想法的一個挑戰，約翰有資歷，能把出口業務料理好，執行力和業務水平也不錯，反觀貝克有他自己的一套想法。
但貝克對出口部未來方向的思考顯然更具說服力，，他是把管理行為建立在對於組織貢獻之上的。雖然貝克在溝通方式上面還不成熟，藍辛也應該慶幸貝克是個主動對組織的整體績效和成果高度關注並負責的領導。
3）著眼於明日
管理過去，還是管理未來？管理者要對部門和企業未來的發展負起責任。大膽擺脫已經不再有價值的過去，必須時時檢討自己和同事們的工作，避免將資源投入到昨日黃花上面，這樣才能彌補及跳出昨日的行動和決策。當然，未來存在很多的不確定性，承擔壓力和風險是爭取機會的必由之路。以下幾條幫助確定事情優先次序的原則每條都與勇氣密切相關：
?8?5 .重將來而不重過去；
?8?5 .重視機會，不能只看到困難；
?8?5 .選擇自己的方向，而不盲從；
?8?5 .目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
藍辛公司針對變壓器發展前景的題目發生過一次廣泛的爭論，關於如何為傳統變壓器、微型變壓器和電腦記憶系統三種產品配置人員和資金，財務經理、研發總監、生產經理和銷售經理各有各的看法，德魯克把產品分為“昨日黃花”、“如日中天”、“明日之星”、“特殊產品”、“爆冷門產品”和“管理者自大的結果”，投入在不同產品上的資源要做區分，只滿足於今天的企業，在變幻不定的明天就會感到難以生存。