5S管理推薦的總結 篇1
經過公司開展5S工作近10個月的時間以來，我部室積極回響公司5S推進小組的號召，對部室全體員工進行教育、培訓，逐步提升員工自身素養，培養員工養成良好的作業習慣，增強員工的團隊精神。
巴潤礦業公司在x年6月20日召開了5S管理推進工作啟動大會。在會上，公司領導多次強調5S推進工作是“一把手工程”要狠抓管理，推動全員行動。提升全員素養，養成良好習慣；減少浪費；提高作業效率；提高公司形象。
公司在x年6月27日召開公司第一次5S工作例會，開始對各個部室進行工作布置，並要求各部室根據自身的情況提出需要公司幫助解決的問題。並且按照工作開展的進度第一步要求對“6源”進行排查。對於我部最大的困難源就是采場作業設備衛生清掃困難，並在日後申報了清掃困難源，解決辦法只有要求舉升車配合處理。
在7月至9月公司、部室召開了多次5S推進工作的學習，要求員工掌握最基本的推進辦法。並公司5S推進小組組織所有部室5S督導員及公司個別管理人員，對集團公司樣板單位進行了參觀學習。
接下來的工作中，我部室內部進行了推動小組的劃分，電鏟區域負責人由電鏟組組長李冬青擔任，負責電鏟設備及辦公區域的所有5S工作。鑽機區域負責人由李學軍擔任；輔助工程車輛區域由時聖波負責，而技術爆破區域則由郭建新負責。在工作區域的劃分後，各個推進組進行了細緻的安排，通過每天的交接班會、周一安全活動、部室每月安全生產例會進行多方面的宣傳及要求。雖然工作中遇到了很多的困難，但是在部室領導的協調下、公司各部室的協助下，得到了很好的解決。
在x年11月24日這天公司迎來了集團公司的全3S工作驗收，在檢查過程中發現的主要問題是基礎資料的欠缺，標識的使用不規範，部分區域存在衛生死角。但在x年3月22日這天公司又迎來了集團公司的全面5S工作的驗收，之前出現的問題幾乎在4個月的時間裡通過公司部室所有員工的努力下全部解決完畢。得到了集團公司5S督導小組的檢查人員一致好評。
我部室組要負責的采場採掘設備經過長時間的努力，將設備作業環境得到了有效的改善，內部物品的擺放行成了規範，作業人員養成了良好的作業習慣，同時對作業效率得到了有效的提升。
通過本次5S工作的開展，我部員工們深深的體會到了作業環境的改善，良好習慣的養成，對每個人的工作精神面貌、身心健康都有了很大的改變，對工作的激情也更發的濃厚。所以5S工作的開展給我們每個人都帶來了實惠。5S工作鞏固計畫
1、繼續加強員工素養的提升，達到養成良好的作業習慣。
2、繼續組織開展培訓學習。
3、對作業設備繼續加強衛生、環境治理。
4、繼續加強作業人員操作水平的提升。
5、排除浪費，促進降本增效工作開展。
6、繼續保持辦公區域環境的整潔。
7、繼續修訂完善部室管理規定，達到制度化、常態化管理模式。
5S管理推薦的總結 篇2
1.“工作這么忙，哪有時間進行5S啊？”
忙，是我在推進工作中聽到的最多的一個託辭。我們都在忙些什麼呢？深入到沒有進行5S的現場去看一看你就知道了：維修人員為了找到一個合適的內六角扳手，在工具櫃裡找了5分鐘，結果擰個螺絲只用了5秒鐘；為了查找一份資料，技術人員要在資料室蹲上一個上午…這樣的情況是不是普遍的存在於我們的工作中呢？是不是因為沒有推進5S才降低了我們的工作效率呢？“推進了一段時間5S，我覺得我的工作效率降低了，每天都要抽出時間進行整理整頓，浪費了我的時間。“最近我又聽到了這樣的聲音。我想首先要表揚這個同事，因為他真的認真在執行，這是在5S推進初期最需要提倡的品質，也是我們集團一直倡導的執行力！在5S的`推進初期，確實會出現這樣的情況，有很多事務需要我們去整理，必然占用大量的時間，中國有句老話：“磨刀不誤砍柴功”，我們更應該意識到，是什麼導致我剛剛整理的地方又亂起來了呢？如何能夠讓它更加長久的保持整潔的狀態呢？如果我們有效的解決了這樣的問題，我想我們的工作效率一定會提高的。正如我在《5S推進手冊》中寫到的：失敗者找理由，成功者找方法。就看我們如何去找出方法了。
“員工文化水平普遍不高，搞不好5S”“要想搞好5S就是一個字罰”
個別的管理者忽視了員工的主觀能動性，認為員工文化水平不高，一定無法推進5S工作，只有依靠處罰才能使5S得到執行。其實5S不是什麼高深莫測的東西，關鍵在於員工去執行，並養成良好習慣。做好5S就是要發動全員參與，其本身就是培養員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養，以員工素質差為理由，認為搞不了5S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工，如果不認真地執行相關的管理規定，同樣，會造成5S的推行障礙。
5S的管理強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威脅、考核等有形的壓力來推行，還應該輔以活動、競賽等激勵形式，如A工廠正在進行的“辦公室5S大賽”、“工具櫃整理比賽”以及B廠持續進行的“周5S第一”的評比等活動，充分調動員工的參與積極性，逐漸形成全員參與改善，共同維護改善成果的企業文化。讓員工在活動中看到自己的“點子”得到肯定和褒獎，逐步形成主動參與、爭做一流的主人翁意識，與公司一同進步，成為“強企業”里的“強人才”！
2.“5S就是打掃衛生，打掃乾淨了就是做好了“。
第一次聽到這樣的說法，我覺得還是很有道理的。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）和打掃衛生一樣，5S也是以現場的整潔作為要求和目標。可是如果僅僅把5S當作打掃衛生，僅僅把工作停留在打掃衛生的層面，那么這項工作就真的只是“表面功夫”了。
說到這裡，讓我想起了我們在家打掃屋子。是不是只是把灰塵擦掉，清倒了垃圾，就是好了呢？不是的，我們還要把不需要的東西篩選出來、處理掉（整理），把衣服洗乾淨放在衣櫃裡，把鞋子擦乾淨放在鞋架上，把遙控器放在方便取用的茶几上…（整頓三定）。即使是朋友第一次到訪，也能夠找到適合自己的拖鞋，打開洗手間的燈…這才是一個整潔的家。那我們的生產現場是不是也應該這樣呢？
5S管理推薦的總結 篇3
京當前，我國從中央到地方各級儲備糧實行的都是靜態化管理方式。儲備糧規模一經落實，非經法定部門批准，不得出庫。在糧食輪換時也需要經相應的管理部門批准後才可輪出，輪換補貼是固定的，輪換計畫集中向承儲企業下達。承儲企業為保證完成任務，相互壓價銷售、競價採購的事情經常發生，內耗嚴重，導致輪換虧損。國家承儲企業完全處在一種被動地位，夾在計畫和市場之間。這種靜態化的管理方式，對各級財政來說，成本並不低。在糧食購銷市場化的形勢下，市場是變化的，計畫和指令經常與市場脫節而貽誤輪換時機。往往在市場價格高的時候不能輪出，市場價格較低時，由於不能明確輪換計畫在什麼時間下達或批准，企業擔心利息支出過大而不敢收購，導致出現“該輪出時出不去，想輪進時進不來”的狀況。承儲企業輪換的困難和壓力很大，抵禦市場風險的能力脆弱。在具體輪換過程中，一些儲備庫也存在優勢沒有充分發揮、市場機遇把握不好、方式不靈活、員工隊伍素質有待提高等問題。為此，筆者提出如下建議：
一、對儲備糧輪換實行靜態管理與動態管理相結合的管理體制
改革現行的儲備糧輪換辦法，應核定一部分儲備糧為靜態庫存、另一部分為動態庫存。相關部門不再下達輪換批覆和計畫，財政部門也不再按輪換批次撥付輪換補貼，而在平時的儲糧補貼中加入輪換補貼。靜態庫存以承儲企業承儲數量的70%-80%為宜，因為小麥的輪換周期一般為3-5年，玉米的輪換周期一般為2- 3年，把20%-30%作為動態庫存可以讓企業自主輪換。靜態庫存為政府掌握，企業不得動用，必須確保任一時點都數量真實、品質良好；動態庫存由企業單獨運作，用於循環輪換。把掌握輪換時機和經營的主動權放給儲備企業，由企業綜合考慮糧食市場行情和庫存糧食的品質變化，靈活運作，適時吞吐，由企業自主經營，自負盈虧。財政部門不再單獨撥付輪換補貼，把輪換補貼均攤在每年的儲糧補貼中撥付。
實行這種靜態與動態相結合的管理辦法，需要糧食主管部門加強平時對承儲企業的管理和監督。這就要求在這兩次檢查中除檢查原有的內容外，必須在每個存放儲備糧的倉庫內抽樣進行品質化驗。實行靜態管理的儲備糧經檢查數量真實，品質達到宜存標準的企業，按儲糧補貼加年度輪換補貼的標準即0.12元/公斤/年撥付補貼。如發現承儲企業不積極輪換，達不到數量真實、品質完好的要求的，除按照有關法律法規給予責任人處罰外，還應對承儲企業處罰。靜態庫存數量真實，其中有不宜存糧，不宜存糧部分按0.02分/公斤/年的標準撥付補貼；數量真實，其中有嚴重不宜存糧的，嚴重不宜存糧部分不撥付任何補貼。為鼓勵承儲企業積極自主輪換，縮短輪換時間，動態庫存部分，沒有庫存或只存有不宜存糧和嚴重不易存糧的不撥付補貼。動態庫存部分有宜存糧的，按0.12元/公斤/年的標準和庫存實際數量撥付補貼。結合檢查的成本和糧食品質變化的時間考慮，半年檢查一次，半年確定一次補貼標準和補貼數量比較適宜。這樣既可以通過經濟槓桿手段激勵企業積極輪換，儘可能縮短輪換架空期，也可以降低財政的支出。此外，以控制庫存糧食品質的方法來促進輪換，而不是按輪換的批次撥付補貼也可以激發企業積極改進儲糧設施和技術，想方設法延緩糧食品質的變化，主動採取和探索科學綠色的儲糧方法。
二、整合庫廠優勢，實現儲備輪換加工增值
在改革的轉型時期，不同企業各自為政、無謂競爭，糧食流通產業鏈失調，無法形成合力，影響了綜合效益。以山西省的情況為例，該省每年要銷往省外大量的玉米，僅各級儲備糧輪出的玉米就有30萬噸以上，目前絕大多數都是通過糧食中間商銷出去的，按每噸20元估算中間商的利潤，就有600萬元。如果把輪出的儲備糧直接銷給加工企業，就可以把這部分利潤留在各個儲備庫。只有整合糧庫與加工企業優勢，充分發揮收儲企業倉儲優勢和加工企業加工增值及銷售優勢，激活糧食產業鏈，才能提升糧食綜合效益。實現該目標，需要流通與加工企業戰略合作。儲備企業輪出的儲備糧優先供應給加工企業，由加工企業加工增值，而加工企業每年收購的新小麥由於未經後熟，不宜加工，儲備庫可以將這些新小麥作為輪入小麥入庫或代為儲存，加工廠從儲備庫兌換等量的舊小麥。附近沒有加工廠的儲備庫可以自行建立加工廠。從而實現儲備糧食輪換增值，創造雙贏局面。要整合社會力量，把收儲、加工、行銷環節連結起來，建立“儲、銷、加”相銜接的合作互補機制，提高糧食加工增值效益。
三、發揮糧食庫存優勢，允許和鼓勵承儲企業利用期貨套期保值，提高輪換綜合效益
國有糧食購銷企業擁有完善的糧食流通設施，倉儲實力雄厚，與其他糧食經營渠道相比，優勢明顯。要加大改革力度，精兵簡政，提高競爭能力。要準確把握市場脈搏，掌握有利時機，適時輪換、拋售儲備糧。要加快信息、網路系統建設，善於捕捉市場信息，把握最佳時機，適時輪換。在糧食價格上漲期，不盲目攀高、求全求大，可採取分批銷售法，獲取合理效益；在價格平穩期，可根據輪換需求，採取隨購隨銷法，及時推陳儲新；在價格下滑期，避免心浮氣躁、怨天尤人，應適時適量組織購銷，在價格最低點時適度購進，以降低庫存糧食平均成本。
期貨產生的最初目的就是規避價格風險。承儲企業每年都需要輪入和輪出大量的糧食，糧食價格波動直接關係到承儲企業和輪換效益。為規避價格風險，應該鼓勵和和支持承儲企業積極採用期貨套期保值，有效地規避價格風險。承儲企業的管理和決策層，不能只把眼光放在現貨市場上，也應該充分關注糧食期貨市場價格變化。如果期貨市場價格明顯走高，而現貨價格較低，可以立即組織收購，並結合本企業輪出糧食的時間，進行賣空。如果期貨市場價格明顯走低而現貨價格較高時，反向操作。由於期貨市場上的投機風險很大，在鼓勵套期保值的同時，應嚴格控制承儲企業利用銀行貸款進行期貨投機，加強對期貨交易的監管，糧食行政管理部門應研究出台相應的管理辦法，引導各承儲企業正確使用期貨套期保值手段，提高輪換效益。
四、整合糧農優勢，實施訂單農業
儲備糧的收購入庫環節是決定企業效益的關鍵，優質糧食擁有市場優勢，沒有良好品質的糧食在入庫時決定了其在銷售時沒有市場競爭力。只有收購適銷對路的優質糧食，才能獲得競爭力和效益。解決入庫糧食品質問題，一要發揮各級儲備庫的規模優勢，立足本地資源，採取訂單農業模式，與農戶直接簽訂收購契約，推廣種植優質糧食品種，指導農民在糧食收穫後晾曬、整理和保管糧食，掌握優質糧源。二要建立農村糧食收購經紀人制度。
通過建立經紀人制度，發揮其橋樑紐帶作用，銜接糧食購銷環節，淨化糧食收購市場，變無序為有序，變競爭對手為合作夥伴，以提高糧食企業控制糧源、擴大購銷渠道的能力。三要充分利用商品和農民自用兩種糧源。商品糧源可以通過市場直接獲取，而農民龐大的自用糧食，則可以通過巧妙的轉化變為儲備輪換的糧源。
五、培養敢於面向市場、素質過硬的人才隊伍
管理的核心問題是人的問題，人是提高工作效率、促進效益增長的關鍵。在糧食購銷市場化的形勢下，儲備糧輪換必須面向市場，在確保儲備糧常儲常新的基礎上爭取經濟效益的最大化。要真正樹立向市場要飯吃，而不是只知向財政要飯吃的觀念。放下國有糧食企業糧老大的架子，與其他經濟成分的市場主體在市場中平等競爭。這需要下大力氣打造一支具有服務意識、鑽研業務、勤於奉獻的員工隊伍，培養一支能夠駕馭市場、科學決策、管理有方的幹部隊伍，建立健全科學的預測、決策程式。在推進和深化糧企改革時，既要做好分流富餘人員工作，更要通過科學的考評和適當的待遇留住人才，大膽引進人才。創新人才的培養和使用機制，使糧食系統永葆活力。