雙向的價值回報:假如公司希望離職員工及時告知公司他們在何處高就、在做些什麼、想些什麼，就應該給予他們吸引人的回報。有時，僅僅是離職員工關係網帶來的價值就能讓離職員心滿意足，因為如果該員工成了這個網路中的一員，他就能和以前的同事保持聯繫，並從中獲益。
個性化的交流:網際網路的普及使公司得以和離職員工進行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關的信息。一個好的離職員工關係網會根據員工的不同背景對員工進行細分，並因人制宜地為他們提供最對其口味的信息。一個退休的高級副總裁所需要的信息和一個年僅26歲返回校園攻讀mba的前助理感興趣的事情很可能不一樣。
隨著越來越多的公司意識到離職員工的價值，離職員工關係管理方案肯定會越來越普及。事實上，在不遠的將來，僱主們很快就會為爭相吸引離職員工的關注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰做好充分準備了。世界知名企業的經典做法毫無疑問，離職員工還是企業的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經典做法。
a．惠普:握手話別
美國惠普公司在台灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是:不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說:惠普每年至少花1000台幣用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
b．麥肯錫:校友錄
麥肯錫諮詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏ceo、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知隨著這些離職諮詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用於培育其遍布各行業的“畢業生網路”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來巨大的回報。
c．bain:舊雇員關係管理主管
世界著名的管理諮詢公司bain公司專門設立了舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係資料庫。在這個前雇員關係資料庫存有北美地區XX多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員傳送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。
d．摩托羅拉:rehire制度
摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。鑒於前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。