二、 通過企業內部調整資產結構，為職工提供再就業崗位。
1998年，建工集團決定，由**公司兼併構件公司門窗廠，進行資產重組。當時該廠產品陳舊、設備老化、工藝落後，虧損4000多萬元，外欠債務1578萬元，拖欠職工和退休工人工資超過半年，醫藥費也多年沒有報銷，下崗職工生活極度困難。 900多名員工僅有98人在崗，崗上崗下形成倒置的局面，企業處於癱瘓狀態。
面對這種形勢，公司領導班子制定出“先保穩定，後求發展，輸血與造血相結合”的工作思路。我們認為，當務之急是解決職工的生活問題，穩定他們的情緒。首先在公司經濟並不寬裕的情況下，還是擠出專項資金，先補發了拖欠工資，並對460餘名職工發放了困難補助，使他們的生活有了基本保障。其次，發動職工提合理化建議，查找該廠虧損原因，堵塞管理漏洞，此舉得到廣大職工的積極回響，短短的幾天內就收到崗上崗下職工的各種建議128 條，我們經過歸納總結和市場可行性論證，採納了他們的意見，對生產設備進行了徹底修理，並果斷淘汰了纖維板門，鋼窗等舊產品。再次，我們調整了公司投資結構和方向，引進了先進生產線， 研發了塑鋼門窗、高檔家具並與金屬結構廠、機械施工分公司進行資產重組，成立了**機施鋼結構有限公司。與此同時，對崗下職工進行全員培訓，一方面講大局、講形勢、講政策，促使其轉變就業觀念，提高他們對改革的承受能力；另一方面，聘請專業人員為他們傳技術、傳經驗、傳作風，使他們儘快掌握新工藝，適應新的管理模式。先後使357名技術工人實現了重新上崗，他們非常珍惜第二次工作的機遇，以極大的熱情投入工作。如以塑鋼窗班長劉金香為首的十幾名重新上崗的女工，視產品質量為生命，利用休假時間主動到工地徵求用戶意見，當他們發現安裝工人不按程式安裝時，她們冒著嚴寒在謙德莊平改工地協助安裝工人正確安裝，並且把每一個塑鋼窗的玻璃都擦得乾乾淨淨，此舉使安裝工人和用戶都非常受感動，說：“我們願與你們長期合作，塑鋼門窗就用你們的產品。”
經過全體職工的共同努力，該廠年產塑鋼門窗達10萬平方米、優質環保型牆板100萬平方米，產品打開了銷路，形成了自身造血機能，使企業步入了良性發展軌道。
三、通過主業延伸調整組織結構，為職工拓展就業崗位。
兩層分離後，從一線剝離出來的近1400工人如何妥善安置？這關係到企業的穩定和發展。雖然他們年齡偏大，但他們心繫企業、具有吃苦耐勞的精神和豐富的工作經驗，根據這些特點，我們通過市場調研，採取“先挖渠、後放水“的方式，先後組建了勞務公司和物業管理公司，引導他們積極開拓內外兩個市場。勞務公司組織他們承攬企業內部與主業相關聯的各種生產任務，如鐵活加工、模板製作、工具維修、保全服務、技術指導等工作，同時積極開拓外部市場，組織技術工人承攬到多種小型施工和修繕任務。
物業管理公司立足於開拓外部市場，利用**多年形成的市場信譽和技術優勢，先後承攬了遍布市內六區的10個居民生活社區，近40萬平方米的物業管理任務，其中金鐘、天賓、柳成、環宇四個小區已達到市級物業管理行業先進標準，不但使一大批職工順利實現了跳產轉崗，而且還為近百名職工的下崗親屬、子女提供了就業崗位。