在當前階段，對人力資源的價值計量主要採用貨幣性計量方式，其中最有代表意義的是以工資為基礎的"未來工資報酬折現模型"，即人力資源價值為其最初為企業提供服務起至退休或死亡止工資總和的折現價值。但這種模型至少有三個局限：（1）它是事後的計算結果；（2）它忽視了職工除因死亡或退休外退出企業和改變角色的可能性；（3）未考慮企業收益的差別是由於人力資源的差異造成的。其最大的局限是它顛倒了人力資源價值與工資的關係，認為工資的折現價值決定人力資源的價值，這正如由商品的價格決定其價值一樣令人費解。況且工資受諸多非經濟、非市場因素的干擾，高低懸殊，波動很大，這樣就使價值具有極大的不確定性。
所以筆者認為，應將人力資源價值歷史計量模型由產出法改為投入法，並理順價值和工資的關係，建立起由價值決定工資的新機制。即一個人的經濟價值由形成其目前的身體狀態的知識技能水平所投入的各種生活資料價格、健康保健投資、教育培訓投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入，特別是基本的工資收入應由構成人力資產價值的不同項目分別採用不同的時限折算之後的總和來決定。以上述財務經理為例，假定其初始價值為100萬元，其中生活資料、健康保健的投資60萬元，專業培訓的投資40萬元。由於前者在今後較長的時間都將發揮積極的作用，所以可以採取較長的回收期（如30年），則每年應收回2萬元，對於後者，由於專業知識須不斷更新，所以有一個周期問題。假定財務知識的更新周期為10年，則每年應收回4萬元，這樣其基本年薪為6萬元。
（三）、關於人力資源部門的性質和地位
在傳統觀念中，人力資源部門只花錢卻不創造利潤，因此其地位極其低下，甚至可有可無。其實這是極其錯誤的。人力資源部門的工作績效儘管多是無形的，如使員工士氣提高、認同公司經營理念、企業文化，它通過比同行業其他員工更高的勞動生產率體現出來，間接地為企業創造出巨大的利潤。我們經常可以發現這樣的例子，兩個經營品種相同、規模相同、員工構成類似的企業，其經營業績可能有天壤之別；同一個職工在某一企業碌碌無為，或者在創造負效用，而在另一個企業可能成為效率最高的明星。其中奧秘就在於人不是機器設備，而是活的資源，其工作效益受組織管理方式的影響極大，一個良好的機制可能使他創造出百倍以上的工作績效，一個良好機制的核心是有效的激勵機制。這取決於管理者對員工的了解，薪酬的設計和考核體系的建立，這正是人力資源部門的工作內容。
隨著經濟的發展，企業從經營技術、經營資本發展到目前的經營各種資源，如信息資源、人力資源。從這個意義上說，人力資源部門不僅應成為一個利潤中心，而且必將成為一個肩負更大責任的投資中心。其考核指標可以是：人力資產比率、人力資產利潤率、人力資產增長率等。另外還可以採用對職工心理、身體素質、技術水平、對企業滿意度等非財務指標進行定性分析，以綜合評價人力資源部門的工作績效。
參考文獻：
劉仲文著《人力資源會計》，首都經濟貿易大學出版社
張文賢主編《人力資源會計制度設計》，立信會計出版社
中國會計學會主編《人力資源會計專題》，中國財政經濟出版社