一、 當前市場形勢
手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。
二、 存在問題
1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、鬆弛。
2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。
3、 人員選拔不嚴：補充人員委託招聘和面試者本人素質不高，選拔程式不嚴格。
4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。
5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。
6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利於市場管理。
7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。
8、 流程不暢：售後支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。
9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。
簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。
三、 應對之策
經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。
經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精幹高效，並強化客戶服務意識，就能贏得客戶網路。
1、細化管理，強化執行。(1)、計畫目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在於每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日誌，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日誌、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。
（略）
(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之於每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對於進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日誌和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百台卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300餘台卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對於這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在於賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚於重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善於總結經驗，特殊問題日常化、輕鬆面對。
2、客戶網路建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網路覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。
(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網路和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進後續資源引進。
(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發採用1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。
(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。
3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500台以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，並力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單台毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500台以上。考慮現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。
產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。
竄貨管理：第一，出台省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。
4、組織管理機構：採用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，採用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300台以上提貨量，月零售公司機型30台以上為一個掌控零售店(100台則折算為2個，200台折算為3個，300台折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。
人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務儘量採用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，並保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨幹銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，並保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。
(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計畫、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。
(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。
(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，並至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。
(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日誌等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。
(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，並協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期採用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鈎店員獎勵的考評形式。
(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60台以上。
5、團隊建設
(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。
(2)、團隊文化：建立電子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高行銷水平。
(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程式化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----行銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程式，所有空缺管理崗位採用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有行銷能力、懂管理骨幹隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。
6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日誌，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對於優秀者並打電話鼓勵，並在大會上表揚和獎勵。
7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在於物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30台以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低於150台)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鈎；利潤產品完成情況與獎金掛鈎。