公司制定了《改制實施方案》，並經職工代表大會審議通過，由主管部門批准後執行。方案中體現了核心層持大股，技術要素參與分配等原則。同時，根據《公司法》的要求，公司建立了相應的管理體制，成立了股東大會、董事會、監事會、總經理，設定了黨、工、團等職能機構，把原先總公司、分公司（廠）、項目部的三級管理模式調整為公司直接對項目部負責的二級管理模式，從而保證了公司的各項政策、措施及時落實到位。對一些規模孝業務量少、開拓能力不強的弱小項目部進行了合併。在組織機構中，做到了“三個明確”，一是最高權力機構(股東大會)的職責明確；二是決策層(董事會)的職責明確；三是經營層(經理班子)的職責明確，使企業經營效益大大提高。機構設立後，公司理順了內外關係，規範了管理體系，企業基本達到了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的目標。
5、以人為本，建立全新的人事用工制度
在改制工作結束後的企業人事用工機制上，公司管理層實行層層聘用，一級對一級負責，公司現在每年對行政管理人員進行考核、鑑定，堅持“能者上，平都讓，庸者下”的原則，並注重提拔年輕、有文化、勇於進取的同志，不求全責備。公司與廣大職工均簽訂了勞動契約，並給在公司工作達到一定年限的職工參加了社會養老保險，解決了他們的後顧之憂，保證了他們全身心投入到工作中去。
在分配製度上，公司的行管人員實行年薪制，根據其崗位職務、業務技能、工作強度、責任
大孝貢獻多少確定。獎金在年底考核時根據全年表現確定其多少。職工現在也是每月領工資，獎金年終結算，改變了一貫以來平時不結算，工程結束後再結工資的現象，深得工人們的歡迎。
三、公司改制所取得的成績：
一、業務大量提升。改制後的股東都意識到，占領市場和開發市場是衡量新生企業戰鬥力的重要標誌。為此，公司各個項目部在保證金壇規模建築的前提下紛紛向外開拓市場，在公司統一經營、統一計畫、統一投標、統籌安排下，宿遷博泰製衣公司30000多平方米、崑山晨風集團廠房、車間80000多平方米、句容華陽名街商住樓XX0多平方米、常州河景花園9#樓的24000㎡、鎮江天和星城30000㎡、常州新北區羅溪鎮拆遷住宅的40000㎡和江陰利港電廠一期四個直徑達52米、高43、5米，底板厚度4米的儲煤庫等工程的施工，取得了良好的經濟效益和社會效益。
二、各種經濟數據大幅度提高。XX年公司全年完成總產值1.81億元，～年增加到2.32億元，同比增長28.2%；XX年建築業增加值4218萬元，～年達5453萬元，同比增長29.3%；XX年全員勞動生產率為10.58萬元/人，～年上升到13.57萬元/人，增長28.3%。公司～年上半年已有建築面積（包括上年接轉）351509㎡，與～年同期相比，增加6.9%；竣工面積達115733㎡，與～年同期相比，增加92.3%；竣工產值1.1億元，與～年同期相比，增加83.3%。
三、進一步強化了多元經營。多元化經營是建築企業調整經營思路，做大做強的必由之路，公司領導一直倡導此種方式，強調以房屋建築施工為主的同時，業務範圍也拓寬到市政工程、鋁塑門窗、建築裝潢、裝飾設計、鋼結構等方面。～年上半年公司更是出了大手筆，4月18日，由公司控股投資成立的金壇市城興置業有限公司首屆股東大會在櫻花大酒店隆重召開。這標誌著在多元化經營上又邁出了堅實的一步。