集團體制和機制在管理體制方面，東阿阿膠嚴格區分新三會與老三會的職能。新三會職能全面表現在公司投資決策、經營管理等企業運行過程中。老三會的職能則表現在職工福利、勞動定額、民主管理，及經理層業績評價等方面的工作中。雖然目前在新三會與老三會的任職上有兼職，如集團公司黨委會主要成員是由董事會成員兼任，是一班人馬，兩種稱謂，但這樣設定旨在提高決策和管理效率；並且十分注意避免職能交叉引起的利益交割說不清，和工作精力分散不專業。
東阿阿膠集團公司董事長劉維志與山東省聊城市委簽定目標責任書，完成情況與自己的年薪掛鈎。公司總經理由董事會提名、批准、任命。副總經理和中層管理人員則都要通過民主評議、資格審查等環節競爭上崗。
東阿阿膠集團公司對兼併的聊城地區製藥廠、儀器廠、印刷廠、啤酒廠、包裝廠等6家企業，分別派出三名主要經營管理人員，把整合企業文化、轉變觀點做為“第一道工序”，幫助建立“開拓進取、敢為一流”的企業精神，“以質求存、從嚴治廠，職工與企業建立利益共同體”的經營觀點。在實際運做上，則實施“品牌經營”的方式，被兼併企業以東阿阿膠的信用貸款，通過管理創新，科學經營，這些被兼併企業沒有利用母公司一分錢，如今都轉虧為贏。
在機制創新上，公司今後還打算從稅後利潤中提取5%，以股權方式獎勵給中層以上管理精英。
集團管理東阿阿膠大量套用外腦的作用，提升公司的經營和管理水平。如，委託清華大學做企業發展戰略；花費1000多萬元委託北京合佳公司建立公司的erp（企業資源計畫）企業現代化管理系統；請上海亞商諮詢公司制定市場行銷策劃方案等。
該公司重視行銷工作，行銷副總裁年薪30萬元，是其他副總的10倍。該公司努力調整行銷機構，科學分配行銷職能，加大市場開發力度。銷售總部下設市場部等組織機構，並將駐外辦事處由上年度的10個增加到40個，新增業務行銷經理50名，招聘當地的行銷終端服務人員200名，以搞活搞實末端銷售，使行銷工作向城鄉市場的縱深邊遠薄弱區域延伸。公司成立專職epo銷售機構，開展形式多樣化的銷售宣傳。新產品佳林豪（rhepo）全面啟動進入各大城市醫藥部門，逐漸被市場接受。
（三）雙星集團
概況雙星集團現擁有員工3萬人，是目前我國規模最大的、擁有130多個經營實體的“以鞋業為主，多種經營”的跨地區、跨行業、跨所有制的國有企業集團，自1983年主動進入市場以來，遵循市場規律、行業規律，不斷實施多元化、全球化、名牌化的發展戰略，建立了適應市場經濟發展要求的運行機制，創立了自己的企業管理理論和雙星企業文化，因此不論是經濟過熱還是過冷，不論是市場火爆還是低迷，雙星始終保持了高速、持續、穩定地發展。16年來,雙星的銷售收入由3900萬元增加到21億元，增長55倍；利稅總額由770萬元增加到2.1億元，增長16倍；累計上繳利稅達8億元，相當於在沒有向國家伸手要一分錢的情況下,向國家上交了60多個1983年的橡膠九廠；出口創匯由175美元增加到5000萬美元，增長了28倍；資產總額由不足l000萬元增加到19.5億元，增長95倍；淨資產由800萬元猛增至近7億元，相當於80多個當年的橡膠九廠。