嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎紮實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
堅持績效考核。針對企業改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經營者資產經營責任制，以資本收益率、經營規模、經營效益、安全質量為主要考核指標，董事會與總經理訂立年度《資產經營責任書》，總經理分別與經營班子成員簽訂《經營管理責任書》，經營班子的收入分配與經營業績直接掛鈎。
組織機制創新增強企業發展動力
創新經營承包方式。本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關係，實行利益與風險對等，權力與義務並存的經營權租賃承包，在下屬各單位承包班子足額交納風險抵押金，並對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制。按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，並把職責目標細化，總經理與各部門分別簽訂《經營目標責任書》，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業結構。通過出售、租賃、兼併等多種方式，大力推進第三層面的兼併、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟成長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關係，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對安裝、鋼構、市政、裝飾等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建築這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵禦風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業。主動適應市場，積極慎重地推行生活後勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。