供應鏈管理培訓心得 篇1
最近一直在學習，單位稱之為輪崗學習，不影響工資待遇，但給人總感覺就是下崗學習。平常的學習就是單位組織結構，管理體系之類的內部培訓。周末時候，從外面請了講師來講供應鏈管理，我們這些順便上課的人就被要求一起上課，不許請假。本來約好的爬山因此取消。供應鏈這些雖然不是自己的主要工作，但還是按時來了。
培訓師王大勇是中國物流與採購聯合會首席顧問，很多頭銜，不一一列舉了。職業培訓師的頭銜都很多的，也不知道哪個是真哪個是假，不過水平確實是真的。用他自己的話說，術業有專攻而已。
供應鏈建設與採購談判，並非專業，工作中偶有接觸而已。所講這些，猶如一個全新的世界，很新鮮，很多東西其實是普遍適用的道理，很多方法覺得也有助於其他領域的拓展。
採購的一些基礎的知識，我在這裡不一一贅述了。他講到好像是格力空調採購一個案例時候，我覺得對大家都有一定的啟發。將所有供應商的原材料採購進行統一採購，量大了，價格便宜，返回來，再給供應商供應原材料，這樣降低了成本，控制了原材料的質量，還可以增加直接利潤，真是一舉三得的事情。不過在我看來，真正的意義，不是上面所說的這些。我是從物流的角度去想這個問題的。這樣做，是共贏的一種方式。是真正改善了物流的效率與品質，利潤來自於整個供應鏈，而不是損害了上下鏈條的利益得來的利益。與早期施耐德和其他物流培訓師講授的不太一樣。這雖是一個個別的案例，但其主導思想來自於整個物流體系的共贏前提下創造的利潤。這點是這次培訓的心得之一。
再一個就是對公司目前管理現狀的分析。王大勇給很多大企業做過培訓，可謂見多識廣。談及企業目前的現狀，可能顧及面子，有些話不好說吧。但企業現在的採購供應現狀，也是經過很多努力才達到的，可能有很多不足，但也不是一個部門能決定和改變的。但主導思想不能放鬆，整個供應鏈建設的長遠目標要修訂，要往長遠里看。降成本的著眼點，不能僅僅盯住採購單的價格，其他重要的，質量，交貨期，支付條款這些也都很重要。質量的作用不言而喻。我重點說下交貨期對整個物流和利潤的影響，可以給以後的採購談判轉換下思路。物流重要的一點就是資金周轉率，1000萬元流動資金，一年周轉三次就是3000萬，周轉率越快越好，周轉率怎么來的。
資金周轉率=銷售額/成本，成本又包括固定成本和可變成本，而可變成本就來自於庫存。銷售額當然越大越好，固定成本攤的越薄越好，這些都不是我所要討論的。可變成本，就是庫存怎么來的。舉個簡單的例子，我要喝水，需要外部供應，我每天需要飲水一杯，供應商的交貨期是5天，那么我要喝一杯水，我就要提前5天下訂單，才能夠保證我每天能喝到一杯水。我只喝一杯水，但為了保證我每天有水喝，得備有適當的庫存，以防止各種意外情況，這些就構成了庫存。從這個例子也可以看出，交貨期的重要性。轉換思路，利潤不僅僅盯住採購的價格，更多時候可以考慮下其他因素。這是此次培訓的心得之二。
接下來又講到了複雜的談判。後背的力量，心智的力量，信息的力量，策略的力量。以及如何克服囚徒心裡，獲得共贏。其實我覺得概括一下，力量是來自於裡面的。好像一句廣告詞。不管啥力量，都來自於自身。共贏合作，看起來相當的美，但很不容易做到。還有老師讓我留下深刻印象的一句話，即使把我關在胡桃夾子裡，我一樣是統治英國的國王。就是說，不管啥時候，相信該相信的。當然包括自己。培訓心得之三。
當然了，王大勇老師風趣幽默的語言，淵博的知識，獨到的視角，等等這些，都留下了深刻印象。不一而足了。每次的培訓，多少能留下點印象，培訓的次數多了，自然也就提高了。
供應鏈管理培訓心得 篇2
這段時間自己學習了第六章，發現有許多的東西都是自己不知道的，大部分知道的都是傳統採購，很少知道這一章里提到的各種採購方法。
在傳統管理下，採購重點是放在與供應商如何進行商業交易上，即在重視交易過程中供應商價格的比較，通過供應商的相互競爭選擇價格最低的作為合作者為特點。在採購中，交貨質量、交貨時問是重要考慮的因素，但都是通過事後把關的辦法來進行控制的，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與採購部門經常要進行報價、問價、還價等來回談判，最後從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂契約，訂單才能決定下來。
所以在學習了這一章後我總結了傳統採購的特點以及在供應鏈下採購的特點，最後還對比分析了他們的區別，因為我認為類比法對於我來說更容易讓我記住知識點，所以我就採取了先分類再比較的方法來學習這一章，當然，我們組主要負責的就是JIT準時化採購，我對它的了解也比較深入，在小組裡我也負責的是JIT準時化採購的特點，當然我也是從這裡知道它和傳統採購的比較，到底在哪裡是優勝致勝的關鍵。
以下這些理論就是我總結和借鑑來的對這章的總結。希望老師批評指正，當然還會在老師和各組的帶領下深入了解這些內容。
一. 傳統管理下的採購模式有以下幾個特點：
1.傳統採購過程是一個信息私有化的過程
選擇供應商在傳統的採購中是首要任務。在採購活動中，因為給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，對採購方不利。因此，採購方為了能從眾多競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息。而供應商在與其他供應商競爭時，也會隱瞞自己的信息。這樣一來，採購和供應雙方都不能有效地進行信息共享互存，導致信息不對稱，引發相互的不信任。
2. 採購部門對質量和交貨期的檢查都是事後把關
在傳統管理的採購模式下，採購方基本無法參與到供應商的生產過程和相關的質量控制活動中來，雙方的工作既不透明也無法做到有效溝通。因此，採購部門難以對採購品進行實時的跟蹤查詢。
3. 供需關係是臨時的或短時期的合作關係
在傳統管理下的採購模式中，供應與需求之間無法做到長期的戰略夥伴關係，而是一種臨時或短時的合作。由於缺乏相互合作和溝通協調，在採購過程中就會出現相互推諉和抱怨，雙方沒有更多的精力來籌謀工作，可想而之，採購的質量和效率勢必下降。
4. 缺乏快速回響用戶需求的能力
由於供應與採購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，導致採購方在生產需求減少時庫存增加;生產需求增加時，出現供不應求的
現象。在市場需求驟變時，供需之間對用戶的需求無法積極回響，從而缺乏應付市場變化的能力。
二. 供應鏈管理下採購的特點
供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計畫、組織，協調與控制，採用系統方法整合供應商、生產製造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。在供應鏈管理的環境下'企業的採購方式和傳統管理下的採購方式有所不同，呈現出以下特點：
1. 從採購管理轉變為外部資源管理
傳統採購管理的不足之處在於與供應商缺乏交流合作，缺乏柔性地、對需求快速回響的能力。準時制採購和準時制生產的思想出現後，為企業的供應鏈管理帶來了挑戰和機遇。將原來傳統的單純為庫存而採購的管理模式，轉變為提高採購的柔性和市場回響能力，增加和供應商的溝通聯繫，使原材料的庫存為零，缺陷為零，建立新的供需合作模式。
由於傳統的採購模式只單純的重視企業內部資源的管理，即孤立地追求採購流程的最佳化、監控採購環節等，而沒有與供應商進行有效的合作。而在供應鏈管理模式下，採購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的`管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，真正實現零庫存達到雙贏的目的。
2.從為庫存而採購轉變為為訂單而採購
在傳統的採購中，其採購部門並不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期。採購部門目的很簡單，只要正在進行的生產不發生“停工待料”的現象就行了為此而儲備的保險庫存，就是我們常說的為庫存而採購。在供應鏈管理的模式下採購活動是以訂單拉動生產的方式進行的。即生產訂單是在用戶需求訂單的拉動下產生，生產訂單拉動採購訂單，採購訂單再拉動供應商。達種準時化的訂單拉式控制策略，使物流系統得以快速回響用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。
3.從一般買賣關係發展成戰略協作夥伴關係
在傳統的採購模式中，供應商與生產企業之聞是一般的買賣關係，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題，企業與企業之間無法共享庫存信息，企業間所獲取的信息就會出現偏差，失真導致信用風險、產品質量風險、庫存資金積壓等風險;而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關係發展成長期合作夥伴關係直至戰略協作夥伴關係，採購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性採購供應計畫而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。
三. 供應鏈採購與傳統採購的區別
通過以上分析可以知道，供應鏈管理下的採購與傳統方式下的採購有很大的區別1：傳統的採購僅代表以錢易貨，主要目標是降低買進價格以降低成本。現代意義上的採購已成為一個專門學科，是物流管理的重要內容之一。尤其在中國加入世界貿易組織後，市場一體化、競爭國際化理念在企業經營中逐步深化，企業已經認識到採購在供應鏈管理中的重要性。
供應鏈採購與傳統採購的區別2：由於製造業在供應鏈中的特殊地位，在調整資源並集中於自身的核心能力過程中，開始在某些特定的專業技術領域中更多地依靠供應商。企業與供應商之間的關係已經是今天產業競爭特徵的表現，即不再是企業與企業、產品與產品之間的競爭，而是企業所處供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，在供應鏈整個鏈條中的某個節點出現質量、設計交貨或成本問題，都可能造成終端產品製造商的損失，並帶來相關連鎖反應。因此，如果採購在供應鏈中是一個軟弱無力的連結，則這一連結環節則很可能破壞主導企業整條供應鏈的競爭力。因為選擇供應商、建立供應鏈結構和開發與供應商共有的利益關係是採購工作的基礎，沒有優秀的供應商，沒有出色的採購管理，也就難以在當今市場中形成成功的供應鏈。
四.供應鏈下的採購管理對競爭優勢的貢獻
1. 成本控制
降低直接原料成本可直接導致企業淨資產回報率的提高。以一個典型企業為例：採購成本占60%，人力成本占20%，管理費用占15%，利潤5%。顯然採購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在削減成本時，常常把注意力過分集中在裁減員工福利、降低管理費用上，由此不得不承擔人心浮動、管理下降等副作用。相對而言，在採購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等是常用的降低原材料成本的方法。
2. 提高資金周轉率
供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，縮短資金周轉率。作為供應鏈的重要一環，最佳化的採購管理是保證供應鏈通暢必不可少的條件。舉例來說，1000元的投資，經過採購、製造和銷售過程可產生lO元的利潤。如果一個周轉周期是4周，那么每年的利潤是10x52/4=130元。如果這個周期縮短一倍，那么年利潤也將翻番，達到260元。同時，提高生產效率，降低每個周期所需投資，也可達到提高資金周轉率的效果。結合採購及供應管理來講，企業可以依靠採購力量，選擇適當的供應商，通過增強同供應商的協作來達到這個目的。企業可敦促供應商提高靈活性，可靠性，縮短交貨周期，保證質量，增加發貨次數，還可和供應商簽訂JIT協定。這些措施可以使企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強市場應變能力。另外，顧客會因為企業及時快速地交貨而對企業更加有信心。
3. 幫助企業改革經營模式
積極的、專業化的供應商管理會對公司的經營及生產模式產生重大影響。現代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到可保持長期競爭優勢的少數核心業務上，把不能達到行業領先水平的、非核心的活動轉包給供應商，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高相對競爭力。通用電氣就曾提出。數一數二戰略，即只保留在本行業數一數二的業務，其他或賣，或轉型，或停產，最終造就了通用電氣今天的巨大成功。另外，通過與供應商建立戰略夥伴關係，企業還可在不直接投資的情況下，利用供應商的資源來開發產品。這樣可節省資金，降低成本，並達到迅速形成規模生產，擴大生產能力的目的。當然，經理們在計畫和管理外購活動中，也要避免公司過分依賴合作夥伴，避免被供應商控制。可使用的手段包括：有意識地發展和聯繫多個供應商，控制過程中的關鍵步驟。
五.總結
用一句話來總結這節內容吧，“你知道的越多，你不知道的也就越多。”我想大千世界我不知道的事情還很多，我想去了解的事情還有很多，不是有一句流行語嘛，“世界那么大，我想去看看。”所以我想說的就是，當你對一件事情特別渴望的時候，你對他就會有特別濃厚的興趣，而興趣就是你最好的老師，因為你有了興趣你就會主動研究他，思考他，發現他。當我沒有學習這節內容的時候，我認為的採購就是傳統意義上的採購，當學習了這章之後，我才發現原來採購還分這么多種，而且根據不同的標準可以分成不同的採購，在我學習了這么多的知識之後，我也發現，我想去了解的知識更多了，我想我不知道的內容也更多了。所以，當老師或者其他組在講解這一章的時候，我會帶著十二分的好奇心去聽，去發現，去深入了解。在世界飛速發展的今天，我想我很慶幸，能擁有這么多的學習資源，感謝父母給了自己這么好的條件，我因該倍加珍惜。好好把握每一次的學習機會。
供應鏈管理培訓心得 篇3
在世界經濟全球化大趨勢下，企業環境發生了巨大的變化，市場的複雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結構多樣化，產品生命周期越來越短，競爭日趨激烈。如何在市場中取得競爭優勢，對市場環境的變化作出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，已成為企業生存與發展面臨的重要問題。這一問題客觀上要求企業必須從傳統的產品驅動向新型的顧客驅動管理模式轉變。而供應鏈管理則是實現這種轉變的最有效模式，它體現了一種規劃的傳遞最大效率和最最佳化過程，是目前備受企業關注的管理理論與方法。
汽車工業是國民經濟的支柱產業，是當今世界衡量一個國家發展水平的重要標誌。有統計資料表明，汽車的國際貿易額已占世界國際貿易總額的12%—15%，僅次於旅遊、石油，居第3位。隨著後WTO時代的到來，又給我國汽車產業走向世界提出了更為緊迫的時間表和更高的要求。當前，我國民族汽車工業面臨著十分嚴峻的形勢，若不把各企業的核心資源有機地結合起來，建立適合於我國國情的供應鏈網路結構，實現優勢互補、資源和新技術(知識)共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。
一、我國汽車業供應鏈管理現狀
在分析我國汽車業供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯盟產生的背景。我們首先應該明確供應鏈(Supply Chain)的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經歷了一個由淺到深的過程。最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料採購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了最佳化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基於這種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業自身的一種運作模式。此後，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而供應商被納入了供應鏈的範疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終成品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的冗餘成分，提高供應鏈的運轉速度成為核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：
首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的範圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產鏈，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認為通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈。它開始於供應的源點，結束於消費的終點。
其次，隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關係正在呈現日益明顯的網路化趨勢。與此相應，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈。實際上這種網鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應鏈定義為供應鏈是執行採購原材料將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈。在這種條件下供應鏈運作的核心問題甚至已經不再是產品的製造或分銷，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個供應鏈相對於需求環境變化的快速反應能力。
我國汽車供應鏈管理經過多年來的努力已經取得了一定進展，其中也不乏供應鏈管理優秀企業。如一汽—大眾在學習德國大眾先進經驗的基礎上，結合國內市場的特點和售後服務的多年經驗，建立了第三方物流運作方式進行備件供應模式。其中由7個備件中心庫組成的全國網路已全面運營，向一汽—大眾麾下的數百家服務站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7箇中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP-R3微機系統統一調度，各庫均採用長春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業規範進行倉儲管理。又如東風汽車股份有限公司根據汽車行業物流管理的特點，以條碼為信息載體實現整車倉儲的自動化管理。以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，形成汽車行業的供應鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現根據規則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車的管理效果，並通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助於儲運、銷售、生產三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車工業銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流有限公司，定位為第三方汽車物流公司，由原來只為上海大眾提供服務轉變為多客戶服務(如核心客戶：上海通用汽車、上海大眾汽車有限公司、金杯、柳汽等)，是目前全國最大的第三方汽車物流企業，集現代運輸、信息網路、倉儲管理、行銷策劃等多項職能的現代化物流服務於一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車業內的一汽、上汽和東風三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產業之間的戰略關係。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支持，使得鋼材配送服務延伸至汽車生產的第一道工序;雙方將聯合完成更多的汽車用鋼實驗攻關項目，在未來新車型的研發上加強前期的設計合作。
儘管我國汽車供應鏈管理已經取得了很大的進展，但是與世界汽車製造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業相比，卻只能說剛剛開始觸及供應鏈管理的邊緣。
快速增長的市場背後，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個方面：
1.高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低
汽車(中國)公司副總裁許國楨曾經透露，汽車業是個高收入、低利潤的行業，從全球的平均數據來看，國際行業平均利潤率水平僅為3%-5%。而我國的汽車業卻是個低收入，高利潤的行業。有關部門公布的數據顯示，20xx年汽車行業銷售收入為1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28.45%。20xx年全國共銷售汽車439.08萬輛，全行業銷售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業平均利潤率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風和長安汽車集團在內的13戶汽車行業國有企業全年完成工業總產值4225.8億元，實現利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等製造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車廠商和供應商對ERP、供應鏈等最佳化管理的措施並不十分重視。對此，大部分的企業只願意投資少的可憐的錢用於ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業的二三級零配件供應商根本不願意為此掏出一分錢。
2.供應鏈內部競爭過多
我國汽車業有一個慣例，由於每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%-5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過於激進地對供應商發號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件採購量本來就少，供應商很難被“餵飽”，缺乏規模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由於整車廠規模有限且採用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般採取的供應商管理方法是“一種產品，一個供貨商;一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關係。
3.供應鏈物流成本過高
汽車業的競爭已涉及產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要採取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車製造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%-40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以內。國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。
然而，系統的供應鏈管理遲早要成為中國汽車行業必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了。事實上，國內汽車業開始步入穩定的高速成長期，將在較長時間內保持20%-30%的增速，也將吸引更多的資本進入，進入衝動難以限制。WTO過渡期結束後將形成全方位開放格局，競爭態勢必然發生重大轉變，新進入者將增加，集中度出現波動，價格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰，整個行業面臨重新洗牌。
二、汽車業供應鏈管理的發展思路
1.分析市場環境
競爭環境分析是為了識別企業所面對的市場特徵和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決於企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性;另一方面，企業應該建立一種市場信息採集監控系統，並開發對複雜信息的分析和決策技術。如一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。
2.識別顧客價值
供應鏈管理的目標在於提高顧客價值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價值的角度來定義產品或服務，並在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。
按照行銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發現了市場機會並不意味著真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特徵，只有不斷地為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。
3.制定競爭戰略
從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之後，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什麼樣的合作夥伴以及合作夥伴的聯盟方式。
根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業確定套用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟，當企業確定套用差別化戰略時，它選擇的合作夥伴往往具有很強的創新能力和應變能力。
4.確定本企業的核心競爭力
核心競爭力是指企業在研發、設計、製造、行銷、服務等某一兩個環節上明顯優於並且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智慧型和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩餘的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。
在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值;資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優勢;這些稀有資源或能力是否易於模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在;這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，並挑選出與企業的生存和發展有重大關係、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之後，企業還應重建業務流程。
5、評估、選擇合作夥伴
供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當的合作夥伴選擇合適的對象企業作為供應鏈中的合作夥伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售後服務、產品價格等方面全面考核合作夥伴。如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制企業間競爭力的提高。
對於供應鏈中合作夥伴的選擇，可以遵循以下原則：1、合作夥伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業擁有各自的核心競爭力，並使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研製，高質量的消費者服務，成本的降低等。2、具有可以融合的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否採取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。3、合作夥伴必須少而精。若選擇合作夥伴的目的性和針對性不強，過於泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協作態度，包括良好的業務聯繫，提供信息的態度、對意外事件的處理態度和措施。質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。一旦選定後，則應建立戰略合作關係。
三、汽車業供應鏈管理的戰略實施
1.樹立供應鏈管理經營理念
而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業競爭中立於不敗之地，中國汽車業必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成為企業用來顯示其管理符合現代的節拍一個口號，而必須深入到企業的理念，貫穿於生產經營中，反映在企業處理各種事務的各種行為當中。應該說，提升整個供應鏈的價值絕非一件容易的事，尤其對於汽車業這么一個複雜的產業而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流於形式或流於失敗，最後真的感慨供應鏈的形式主義和無能了。
2.發展以物流為中心的組織結構模式
哈佛大學的哈默博士1990年提出的企業流程中就已經指出：企業的使命是為顧客創造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業流程。我國汽車企業的組織流程基本上都是採用勞動分工、專業協作為基礎的基於職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務並沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以供應鏈為中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個性化要求。
3.確立供應鏈戰略聯盟夥伴關係
汽車行業的整車廠、發動機廠和零部件廠構成了典型的汽車供應鏈體系。其中整車廠是該體系中的盟主企業。但現實情況是一些整車廠壓了上游發動機廠一大批發動機，同時發動機廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價值都分別在幾千萬元上下，且都是用於生產裝配以後再付款。這種情況說明即便他們是一個供應鏈關係，但也僅是一個物理上和邏輯上的關係，並沒有從物流與價值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作夥伴間的協同模式和利益機制，真正實行協同商務與雙贏原則。與此相對應的供應鏈管理認為上流企業簡單將成本轉嫁給下游企業的做法並不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間敵對的關係，取而代之為緊密合作的供應鏈夥伴關係。這種新型關係主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接、長期的合作;強調共同努力實現共有的計畫和解決共同的問題;強調相互之間的信任與合作，形成在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的雙贏關係。
4.建立有效的信息系統
信息及時與信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運作建立在各節點企業高質量信息傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開迅速、及時的信息技術的支持，企業需要建立有效的信息系統。汽車生產有它的特殊性，一輛車由數千個零部件組成且全球採購，從全國乃至世界各地同時到達工廠又不能有太大的庫存，沒有信息系統是不可想像的。在產、供、銷關係的協調與控制上，由於經濟全球化使得供應鏈管理的範圍擴大，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，實現物流、資金流、信息流的及時、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點及難點。儘管汽車的供應鏈系統是最為複雜的，建立基於第三方物流的物流管理信息系統，在整車生產廠商和零配件生產、供應企業之間建立信息直通道，為整車生產廠商提供有效的零庫存配送，以保障整車生產廠商生產的高效性和連續性，是提高我國汽車產業供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。