流程的維度，要提前準備、設計談判的程式，先談什麼，後談什麼，以什麼樣的順序和節奏披露信息，還有在談判過程中後勤的配合與安排，具體到雙方座位的高度、空調溫度的調節等細節都有可能對談判結果產生影響。
從過去的不夠了解到現在企業都意識到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經成為中國企業走向海外必然提及的一個詞。然而趙大維認為作為中國企業走向海外要面對的第一關：跨文化談判的能力以及後續的跨文化衝突解決的技能仍然是現階段許多中國企業所缺乏的。
在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習慣帶到談判桌上，企業就很可能點錯穴位。理解對方的核心關注點是非常重要的。許多中國企業把錢當成最主要的問題，一味強調可以為對方帶來什麼經濟利益，而這樣往往可能忽略對方的真正需求，從而導致談判的失敗，或是併購後的融合困難等問題。自身品牌理念的延續、員工工作的穩定、當地社區或文化傳統可能遭到的衝擊，這些都可能是談判對手更加關注的方面。
回顧過去十年中國企業海外發展的歷程，失敗的案例遠比成功的案例要多。例如XX年tcl併購法國湯姆遜公司後，由於在歐洲業務持續虧損，公司決定通過裁員重組止損。由於對法國的勞工傳統了解不足，此舉遭到強悍的法國工會的強烈抵制。當然也不乏成功的例子，XX年，長沙中聯重工科技發展股份有限公司(下稱中聯重科)收購了世界三大混凝土機械製造商之一的義大利賽法公司(cifa)，成功的主要原因是他們了解到海外併購談判成功的關鍵要素為爭取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關係人的支持(例如工會與當地社區)，因此，中聯重科與參與這起併購的一家私募股權公司組織了一些相應的公關活動，以此促進中方與當地工會的交流，並藉此消除了他們對併購的相關疑慮與不安情緒。
企業可以通過開設更多的培訓課程來提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個過程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化衝突的仲裁者。
從教學實踐中，趙大維總結出了西方人最難理解中國文化的幾個方面。第一，中國人的表述方式，說話留三分，含蓄留白的藝術。第二，和西方人結構化的樹狀論證邏輯不同，中國人往往是繞圈式的、循環式論證邏輯。第三，西方人認為矛盾是互相排斥的，而中國人認為矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與衝突解決的困難。
潛入表象以下去分析文化傳統、社會規則、邏輯方式、組織關係等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化衝突和整合問題，中國企業仍然任重而道遠。