中國石油天然氣集團公司（下文簡稱中國石油）是一家國有特大型企業，在XX財富500強中名列39位，位居全國第三，淨利潤多年位居全國第一。作為一家集石油和天然氣上下游業務、油氣田工程技術服務、石油物資裝備製造和供應於一體的綜合性能源公司，中國石油的業務領域很多並下屬大慶、遼河等大型油田，公司規模龐大組織結構複雜，有大量低效的單位和人員，因此在1999年上市時遇到了巨大的阻力。在之後的改組中中國石油成功地將主體業務與支持服務業務相分離，實現了橫向與縱向的雙向整合。橫向上將各個地區的油田組成地區公司，實現了油田內部核心業務的獨立，並且能夠高效地同其它支持性油田服務項目相結合。縱向上將上下游核心業務分化為四個板塊：勘探與生產，煉油與銷售，化工與銷售，天然氣與管道，並將勘探開發研究院與國際公司等單位在企業架構中進行了重新定位，明確了其所應該發揮的作用。
圖1：中國石油天然氣股份有限公司公司結構。
從上圖中我們不難看出，重組整合發生在公司架構的基層也就是業務流程的架構內，改制的上層則是所有制與管理層的變革。在業務重組完成後，企業就能夠在所有制等核心問題上做出革新。而革新的途徑就是上市。
公開發行股票，將企業所有權上市是一個相當複雜的過程，中間涉及到資產評估，諮詢公司提供諮詢，投資銀行承銷股票等眾多專業環節，我在此不再詳細闡述，我只說明以下上市後所達到的效果。通過上市，國有企業完成了所有制制度的變革，即由政府所有變為公眾憑藉持股擁有，而作為公眾公司，政府也可以通過投資或改制時的策略占有部分股權形成所謂的國有控股股份制有限公司。至此，所有權已經與行政權力從法律層面上相脫離，接下來所有權與經營權的分離。由於股份制公司的管理層任命是由董事會決定的，董事會是股東利益的代表，為了使自身的利益最大化，在任命管理層時，自然會把管理層對公司盈利能力的作用放在第一位。這樣，董事會在自身利益的的推動下，任命能為公司發展和盈利作出最大貢獻的人為管理層，從而達到公眾（指股票的所有者，從理論上講，任何法律允許的人都能購買企業的股票，所以稱為公眾）利益的最大化，進而推動企業與公眾利益的協同發展。在這個過程中，大家可能認為政府放棄了本應盈利的企業的所有權，是吃虧了。其實政府的職能不再與管理企業，而在於建立制度，用制度來監管企業。而政府本身則是從稅收中獲利，再用來造福人民。經濟發展了，人民富裕了政府的收入不但不會少，反倒會大幅增加。也就是說一次成功的國企改制，對國家對個人都是有利的。
至於內部公眾化與外部公眾化相結合的方式，則是我自己構思出來的，目前只是雛形，也沒聽說哪家企業採用了這種改制方式，我在此簡要的提一下。這種方式將公司的股份分為兩部分，分別在公司內部和外部進行上市，在內部上市的股票需要公司內部制定相關制度加以規範，以便讓這部分股份在員工中間依據職位和業績進行動態的有機的分配，在外部上市的股份與前一段所講的上市模式基本等同。為了讓內部流通股與外部流通股的價值保持基本等同，而不至於導致交易混亂，還需要一套獨特的機制將內部股票交易與公眾股票交易相掛鈎，這種機制十分複雜，我目前也沒有一個系統的思路，留在今後思索。
四、 值得注意的問題
從上文不難看出國有企業改制並不是一個簡單的過程，其間必然有許多障礙和問題。下面我就把採訪過程中受訪者集中提到的一些改制中應該注意到的問題作一下簡要的分析。
被提及最多的問題是，在企業重組後，一些單位的冗餘員工的流向問題。下崗顯然不是最好的選擇，因為很多員工已在崗位上工作多年，雖然成為超出編制的員工，但是這並不意味著他們沒有專業技能，相反很多人是相當專業的技術人才或專業學術人才。這些人才若不加以利用，必將使企業利益甚至是國名經濟遭受損失。因此，在非上市的支持性服務單位中將這些人才加以合理利用就顯得非常重要，應儘量使他們的工作與原先從事的工作相互關聯，發揮他們的最大價值。
信息化對於企業的改制也顯得至關重要，從重組的上市，信息化對整個流程的影響無處不在。信息化不僅能直接提升工作效率，降低成本，而且能使企業的管理層與員工能以全球化網路化的思維思考問題。這對於提升企業的核心競爭力至關重要。
企業文化的革新也是一個應當注意的問題，改制前國有企業的企業文化普遍比較消極，企業利益與個人利益沒有任何關係，“吃大鍋飯”的看法較為普遍。因此，建立新的企業文化就顯得至關重要。企業文化的建立是無數經驗的結晶，我在此不作討論。
未來企業的核心競爭力是變革，正所謂流水不腐，戶樞不蠹，企業只有變革才能生存，才能有一個生機勃勃的明天！
五、 參考文獻
1. 《國有企業改制重組調查研究報告》 國務院發展研究中心企業研究所
2. 《中國增長模式抉擇》 吳敬璉 著 上海遠東出版社