對a類物料採用重點管理，對c類則儘可能簡單地控制，對b類的管理界於兩者之間。
除了倉儲管理之外，企業還存在以下兩個問題，下面我將對這兩個問題進行論述並綜合起來解決：
樣品部管理：
人員安排不合理：樣品製作時間一般為一周到一周半，完成於生產期前一周，而生產期經常都是一個月以上，這樣就導致了樣品部的人員經常有空閒，而樣品製作期間卻經常要加班加點，用樣品部的人的話來說，就是“忙的時候忙死，閒的時候又無聊死”。
機器設備利用率低：樣品部作為一個獨立的部門，擁有生產流程每個環節所需要的機器，而這些機器的利用率不到20%，這是一種嚴重的浪費。
翻工流程煩瑣，上面提到，每次產品質檢不合格就要按問題出現的環節分別送到各個部門翻工。這樣不僅浪費了時間，而且質檢的時候往往已經在進行新產品的生產，這樣就要為了翻工而另起爐灶，不利於生產進程。
而要解決這個問題可以和前面的樣品部結合起來，我們先來看一下樣品部與其他部門的時間軸，(上面數字為周次)從上圖可知，產品的翻工期正是樣品部員工處於空閒的時期，可利用這段時間來為產品翻工，採用這種方法有以下原因：
1可充分利用樣品部的機器設備，減少浪費；
2對產品質量而言，沒有人比樣品部的人員更清楚，這樣可保證產品的質量；
3採用這種方法，既可避免產品翻工對下一批產品的影響，要可解決樣品部人員的空閒問題，節約人力物力。
這就是我讀了《運營管理》以後對企業問題的診斷和解決方案，通過這次實習，使我學到了書本是學不到的東西。
《二》加油站實習報告
加油站共有員工16人，其中加油員與營業員實行循環白夜兩班倒制度，每天工作12小時。員工工資實行固定工資+績效工資的薪酬體制，例如加油員的固定工資為550元，績效工資為每噸油提取12元，假如有6個加油員的話，某天賣出20噸油，那么這天每個加油員的工資為(550/30+12*20/6)元。由於加油站屬於服務行業，所以沒有雙休日，在兩班倒制度的情況下，員工的長時間勞動導致過度疲勞，雖然有績效工資掛鈎，仍然影響員工的勞動積極性，導致服務水平下降。所以增加站內工作人員，實行三班倒制度將會大大提高員工積極性，提高服務質量。另外，公司只為非農業戶口的人員實行保險制度，而大部分油站工作人員為農業戶口，所以在員工心理上造成不平衡，馬斯洛對人的5個層次的需求描述中，第一層是生存需求，第二層就是安全需求，所以在生存需要滿足的基礎上，增加員工的安全係數對提高員工的工作積極性和工作態度起到主要作用。
客戶服務流程與hse(健康、安全與環境)管理：
在客戶服務流程方面，加油站把加油作業分為十三步曲，十三步曲是加油站的核心流程，是體現“以顧客滿意為中心的流程設計”思想的集中體現。
hse管理即健康、安全、環境管理，是一種以風險管理為核心的科學、系統、規範的管理方法。新昌加油站積極實行hse管理，做到有備無患。
健康方面：油站管理人員關心員工健康、安全與福利，暑期定期發放防暑藥品和防暑費，供應綠豆湯，冬季定期發放感冒藥品，給員工配備溫度計等
安全方面：油站定期開展安全教育，落實崗位安全職責，制定滅火預案，定期進行安全檢查，安全檢查分為日檢、月檢和年檢三種。