另外，招工難的問題也困擾著****廠，而且眼下馬上就將是生產旺季。可是招工難不是這一個廠的困難，是整個東莞、廣東、珠三角都面臨著民工荒的困境。企業、工廠遍地開花，哪裡都需要工人。而且長江三角洲工資水平、生產環境等相對珠江三角洲地區有優勢，民工自然會流向待遇明顯較優的地區。
面對目前的困境，應當如何解決？
新任的廠長來這裡有兩三個月了，這是一位從台資企業走出來的廠長，有點激進的改革者。台灣企業在中國的製鞋行業處於領先地位。台企的特點是非常注意執行力，能一個人做的決不安排兩個人做，嚴格控制成本，與國際標準質量體系接軌。廠長按照台企的模式實行改革，最大的動作是出台新的薪資考核方案。以前上級給下級每天打工資是憑感覺或看關係，現在工資嚴格和績效掛鈎，避免私人感情。重視品質，利用好實驗室，把好物性關，而不是像以前只是走過場，做給別人看。廠務室的牆壁上，每個科長都有一本“工作事務”掛在牆上，記錄自己工作進展情況，面臨的問題，廠長隨時察看批閱。 韋爾奇說“管理的本身就是溝通、溝通、再溝通。” 雙五十理論是說：管理者有50%的時間在做溝通，而管理中的問題有50%是由於溝通不良造成的。廠長決定定期與車間隨機抽出的員工開座談會，了解他們目前工作生活的情況及希望得到解決的問題。我有幸旁聽了這個會議。員工們抱怨住宿吃飯問題，給生產安排提建議，各抒己見，廠長邊聽邊記錄，會後對員工合理的要求給與滿足。這種方法是值得提倡的，但要注意答應了員工的事情，就一定要做到，否則被員工笑話“廠長說話不算數”，威信就大減了。 新廠長的改革很多地方是好的。但由於他帶來的全是新東西，對廠里以前的管理和其他部門“看不上眼”，所以有些言行表現出來的，在其他人看來難以接受。《成功經理人講座》上有句話“做主管的，不要在下屬面前講到其他部門時用‘他們’的字眼，否則容易形成部門間的對立”。而新廠長恰恰犯了這個毛病。和員工溝通的時候，他說“我們不是他們”，“都是他們那邊”……明顯帶有敵對的語氣。如果領導者給部下都是不團結的印象，怎么讓部下團結？
在我跟一位管理人員學習的時候，她正經地和我說“我們這個廠很隨便的”。這種話讓我有些吃驚。對人而言，越是有種要求，人才越覺得有尊嚴。“隨便”就是沒有標準，而企業只有有一定的標準，這個企業才會產生尊嚴，在裡面工作的員工才會有種榮譽感。讓員工有榮譽感，這是不需要高薪就能讓他們留下來的方法。如果真如她所說，那么這個工廠就難以留住人才了；如果事實並非如此，那么就證明她不是個合格的管理者，是她自己對自己要求隨便，缺乏執行力。就如何提高執行力，曾榮獲中國最佳僱主的上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志認為，執行力首先在於員工的士氣，企業要關心員工，員工才會關心專注於自己的工作，每個人的做好了工作，企業才能發展好。
面對招工難，特別是女工難招的問題，廠里現在出了一則通知“凡介紹18-40歲女工進廠並做滿3個月的，介紹人可獲50元獎勵”，通知發出後，的確有點效果，但這不是長遠之計。當初製造業聚集在珠三角，是因為具有政策優勢，交通便捷，勞動力成本低廉。製鞋是勞動密集型產業，工廠生產成本逐漸增大，珠三角以前的優勢正在喪失。東鞋西移，成都被稱為“鞋都”確實有它的區位資源優勢。成都鞋業的產業鏈正逐漸完善，勞動力成本比沿海低，招工也比較容易。所以****廠如果遷往成都應該是個戰略。
我和幾個在辦公室工作的女孩子關係挺好。其中兩個是文員，另一個是生管，負責安排生產的進度。她們都是中專或高中的學歷。我們年齡相仿，我還在讀書，她們已經有一定的工作經驗了。她們相對於車間裡的工人是幸運的，而我在她們眼裡也是幸運的。對於現在和未來，她們也有自己的打算。趁現在還很年輕，多積累經驗，在一個廠一般做幾個月就換個地方。等過幾年差不多要成家的時候，就會找個固定工作一直做下去了。對於大學，有個女孩說讀大學是禁錮思想，報紙上都說大學生沒什麼用。而且現在找工作是要工作經驗，在公司里會做事才重要。關於“禁錮思想”我倒不覺得，相對高中的教育，大學其實應該是在解放思想。大學生一直是個被關注的群體，社會上存在著一些偏見或誤解， 但是撇開這些，我們也有必要經常審視自己：在這些中專，技校生工作幾年後，我們