四、加強綜合管理，營造項目文化氛圍。
在公司“制度有限，管理無限”的企業理念指引下，黨總支配合行政，圍繞著企業規模、效益、人才實施了一系列管理措施，加強和改進了分公司思想政治工作，營造了較好的項目文化氣氛。
一是站穩湘鋼攻克杭鋼，確保產值上規模。本人與班子成員一道緊緊圍繞公司的年度總目標,認真實施公司分解分公司年度產值1個億目標的組織管理,作出了不懈的努力。在今年施工生產任務繁重、困難巨大的情況下，能夠積極主動，迎難而上，打破“3.19”事故以及工程場地、工序、資金、設計、圖紙、甲供等影響與限制，採取專業隊作業承包、部門管理目標責任制、全員勞動競賽等績效考核措施，充分挖掘了全體員工的內在潛力，實現了杭鋼燒結工程步步跟進、湘鋼工程沒有條件創造條件的生產勢頭。全年可完成工作量1.1億元以上，產值目標提前實現全年任務。湘鋼工程的勞動競賽被評為集團公司的先進集體，由此本人被評為集團公司優秀工會工作者。
二是抓項目班子管理，促效益增長。圍繞著工程的人、機、料等環節，積極推行項目經濟責任制，不斷完善項目班子崗位職責，有效地促進了項目成本管理，提高了班子的管理能力。通過合理的施工組織與方案最佳化，發揮了人、財、物的最大效應，且以最低的投入滿足契約要求。尤其是在杭鋼和江陰工程的簽證與結算中得到了最佳體現。剔除杭鋼“3.19”事故的效益磨損,分公司仍將完成公司年度費用的上繳。
三是抓人才培養，最佳化人才配置。在今年分公司總量不斷擴張的情況下，造成了分公司人才的緊缺，本人與班子成員一道及時建立了人才的能力導向、業績導向、成就導向機制，把內部有能力、有潛力、品質好的人才發掘出來，加以重用。大膽啟用已經發展成熟的青年人才，使7名青年人才進入項目重要管理崗位掛職鍛鍊，成為分公司獨當一面的中堅力量；分公司四個重點項目由他們組織施工，均實現了預期的工作目標。從而增強了項目班子、項目質量、項目安全、項目誠信的可塑性,為全面實現分公司年度目標奠定了堅實的人才基礎。
四是認真總結杭鋼“3.19”事故的經驗和教訓,在全分公司狠抓了安全管理，完善了內部安全管理職責，制訂了員工安全管理手冊及現場防護與應急預案，充分利用影視、板報、知識問答等宣傳媒體，織就和營造了安全教育、安全防範、安全監督三重網，提升了施工項目全員安全管理意識。
五是結合實際，形式多樣，搞好宣傳教育。總支就宣傳報導和形象策劃，按照企業統一實施的vis系統，加大了企業宣傳與形象策劃的力度，全年向公司《企業風》投稿17篇，其中兩篇被《二十三冶報》採納；在湘鋼廠內公共區域設定了較大的企業形象宣傳廣告牌；在杭鋼項目部製作了對內宣傳黑板報5塊，出版了9期綜合性宣傳欄。從而起到了外樹形象、內促管理的作用。由此本人被評為 年度集團公司優秀通訊員。
六是推行辦公網路化，促進管理信息的傳遞。總支積極與行政建議，在條件允許的情況下充分滿足管理人員尤其是中層管理人員自動化辦公的需求，為促進部分管理人員儘快掌握電腦與網路操作技能，各支部組織開展了黨員、團員幫教活動，使一部分不懂電腦和網路的中層管理人員學會了一般操作，提升了管理素質。