5、 銷售、生產、採購等流程連線不順，常有造成交期耽擱事件且推辭責任，相互責備。
6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙缺乏。
7、 部門義務不清，本未顛倒，導致銷售部人員沒有時間主動爭奪客戶。
以上問題只是諸多問題中的一小局部，也是銷售進程中時有發生的問題，雖不致於影響公司的基本，但不加以看重，終極可能給公司的未來發展帶來重大的喪失。
四、對於公司管理的主意
我們雙達公司經過這兩年的發展，已領有進步的硬體設施，完美的組織結構，生產管理也提高顯明，在溫州乃至閥門行業都小著名氣。應該說，只有我們策略切當，戰術得當，用人得當，遠景將是無比美妙的。
“管理出效益”，這個準則大家都曉得，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較重視情感管理，制度化管理不夠。嚴厲說來公司應當以制度化管理為基本，統籌感情管理，這樣才幹獲得管理結果的最大化。就拿考勤來說，卡每天打，可是遲到、遲到的沒有處分，加班的也沒有嘉獎，那么打不打卡有什麼差別?不如不打。又如員工工作怠慢沒人批駁斧正，即便有人提起最後也是不了了只，這是遷就、放縱，長此以往，公司好處必定受損。
過程決議結果，細節決定成敗 。公司的目標或者一個計畫之所以最後湧現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老闆們有良多好的想法、方案，有很雄偉的計畫，為什麼到了最後都沒有帶來顯著的後果?好比說公司年初訂的倉庫報表，本錢核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有成果，為什麼?這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什麼海內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那裡來?過程節制就是一個要害!完整的過程把持分以下四個方面：
1)工作講演 相關人員和部分定期或不定期向總經理或相干負責人匯報工作，呈文進展狀況，引導也抽出時間自動了解進展狀態，給予工作上領導
2)例會 定期的例會可以了解各部門合作情況，可以共同獻計獻策，並彼此溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的方案，對本人工作的見解，而老闆們也不了解員工的設法，不了解員工的需要
3)定期檢查 打算或計畫執行一段時代後，公司定期檢討其履行情形，是否偏離規劃，要否調劑，並安排下一段時期的工作任務
4)公平鼓勵樹立一隻和諧的團隊，調發動工的積極性、主動性都需要有一個公正的激勵機制。否則會造成員工之間產生牴觸，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人見地，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家心坎都有一些看法,燃氣閥門。如果公司以為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛勞，盼望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我倡議工資仍是要有相應調整，究竟失去一位員工的損失太大了。
另外一個方面就是公司管理構造和用人問題。因為公司自身結構的特別性，人事管理上容易呈現越級管理、多頭管理和適度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威望損失，積極性喪失，最後是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔負責任;多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔憂工作失誤;過度管理可能造成員工失去發明性，員工對自己不自負，難以培育出獨當一面的人才。
以上只是個人之見，不必定都對，但我是真心實意想著公司將來的發展，二心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。
XX年銷售的初步假想
銷售目標：
初步構想XX年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一詳細目標的制訂願望公司老闆能聯合實際，綜合各方面前提和意見制定，並在銷售人員中聲勢浩大的提出。為什麼要明確的提出銷售任務呢?因為明白的銷售目標既是公司的階段性鬥爭方向，且又能給銷售人員增長壓力產生能源。