光有精細管理的文化，還應該有一些基本的理論和方法。這些方法是接下來推行精細管理的工具。比如豐田公司，tps，tqm等都是全球企業推崇的先進理論工具。本企業目前在推行的是“目標管理”，在下一階段，我們或許還會延展到“標桿管理”。
短期而言，“目標管理”有助於業績的迅速提升。“標桿管理”是“目標管理”的更高階段。目標管理以業績和數字為導向，標桿管理則範圍更廣，全面定位企業發展方向。簡單的說，目標管理好比應試教育，標桿管理則有點類似於素質教育。
在本企業推廣目標管理的實踐中，有如下心得體會：
首先，要明確目標的優先順序。成本，品質，銷售額這些都是目標，但是我們必須要明確為了公司可持續發展，當目標出現衝突時，到底是優先保證哪個目標？
其次，專案型目標和數值型目標要互相補充，特別是目標體系還不健全的公司，或者剛開始推行目標管理的公司，有時會出現數值目標全部達成，但是實際上也沒有做很多工作；或者做了很多工作，數值目標沒有達成。就好比一張考試卷，要有一定客觀題（數值目標），也要有一定主觀題（專案），這樣才會比較全面合理。
另外，在最初階段，樹立目標和績效考核的公信力，比準確性更重要。有時，目標達成非常好，但是經分析發現，目標設定比較低是達成目標的主要原因，在這種情況下，我們覺得還是信守原先規則，給予高分，然後設法調整目標。否則目標管理會在推行之初就夭折。
目標管理固然在某階段是可取的，是馬上能見效的，然而到一定階段就會暴露出問題。索尼公司推行的目標管理體系非常徹底，然而在近十年中，索尼面臨業績下降等嚴重問題，管理界有人反思是徹底的目標管理，害了索尼。所以，本次學習到的“標桿管理”，將是我們下階段可以使用的有效工具。
就像一個學生，在成績優秀之後，他會思考在成績之外，比如“演講能力”以誰為榜樣，比如“人際關係”以誰為榜樣，比如“學習效率”以誰為榜樣。
就本企業而言，庫存管理，我們可以學習某家超市的模式，客戶服務可以學習某家五星級酒店，企業文化氛圍可以學習某家it企業。在每個方面，我們總能找到最好的葫蘆，去畫出最好的瓢。
“標桿管理”是動態的。如家連鎖酒店的成功，就是成功推行“標桿管理”的例子。如果某家門店在上月的考核中，哪方面做得最優，所有在本市的如家門店都會到這家門店學習這方面的經驗，然後將這家門店作為這方面的標桿，每月都是這樣刷新標桿，推動了如家在競爭激烈的連鎖酒店行業快速脫穎而出。
有了基本的一些推行精細管理的工具，管理人員要做的就是去推行和控制了。作為製造企業，理所當然的就是從現場管理開始推行精細化。現場管理的推行主題是基層幹部和廣大員工，他們的力量不可小視。中高層管理人員事必躬親，推行效果甚微，而且很耗精力，不易持久。5s這些最基本最有效的現場管理應該持續推行，但是千萬不能搞運動一樣。在最開始的時候或許要搞運動，但是到一定階段後一定要標準化，而且納入員工自我管理的工作職責。
中高層的管理人員在精細管理中，要從推行者的角色，轉變為鼓動者，培訓者，監控者。