2、話費買斷
話費買斷是將電話費的收取以酬金打包的形式由統包者承擔下來。在具體的操作過程中，偶爾出現酬金髮放滯後現象，加上各地話費收繳難度不一，難度大的甚至酬金抵不上爛帳，使少數統包員牴觸情緒很大。
3、收入壓力
當前，企業最大的壓力就是收入壓力，通過層層分解，將壓力不斷下傳。企業狠抓收入服務責任制的落實正是收入壓力的直接體現。收入壓力的更大程度上轉換成了業務發展的壓力，主要集中在領導層身上，我們常聽到這樣委婉的話語“力爭完成全年任務”，很少聽到“保證完成任務”這樣的豪言壯語，不是因為各級領導沒有軍人的氣度，而是迫於收入的巨大壓力。由此還帶來“收入預測是否科學、計畫分解是否公平”、“行銷方法是否得當”、“考核是否合理”等系統思考。
4、成本壓力
增收節支是企業以效益為目標的必然選擇！壓縮一切不必要的開支、勤儉治企是企業在節約成本上的主要措施。但哪些是“不必要”、如何才“合理”，企業、部門、員工可能有著不同的解釋。
㈢部門關係要進一步理順
流程重組後，企業內部門之間的關係逐步由流程來進行連結。或許由於流程存在缺陷、或許對流程的理解不一致、或許對流程執行的力度不同，部門之間，或基層與上級部門之間多少存在一些牢騷：或是前端抱怨後端支撐力度不夠，或是後端反映前端市場預測不準確，或是基層反映管控部門服務不周等等。
㈤同事關係抱怨
同事關係抱怨往往集中在交往密切的員工之間，並且部門內部員工間的抱怨更顯突出。主要表現是認為績效考核不公平、工作分擔不均、領導工作方法欠佳等。這類抱怨範圍相對較小，影響較窄。
以上簡單地將抱怨歸納四類，其實並不準確，抱怨來自各個方面，比如還有員工個人職業發展方面的怨言，工作環境的抱怨等。從抱怨的主體上來看，還可區分個別抱怨和一般抱怨。
二、抱怨的影響
員工抱怨，是一種正常的心理宣洩。忽視員工抱怨，很容易陷入“小洞不補，大洞吃苦”局面。
㈠加重員工心理負擔
員工抱怨，與員工性格息息相關。同一事件，不同性格的人的情緒波動程度有很大的區別。有些員工將自己的抱怨藏而不露，隱性表現在降低工作效率、委婉拒絕執行工作任務等行為上。這種隱性的抱怨，不是在沉默中消亡，就在沉默中暴發，員工自身的心理壓力很大。
㈡影響其他員工情緒
抱怨像感冒，具有傳染性。雖然剛開始只有某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工。這種現象也不奇怪，因為抱怨者需要聽眾，並且盡其所能爭取聽眾的認同，還可能在自覺或不自覺中誇大事件的嚴重性和範圍，盡力與聽眾的利益取得聯繫。其他員工則可能偏聽偏信，最終加入抱怨的行列，使個別抱怨變成一般抱怨，一群員工一起激盪不滿的情緒。
㈢阻礙企業發展
怨氣沒有得到及時疏通，沒有解決的不滿就會在員工心中不斷發熱，直至沸騰，使抱怨轉變為憤恨不平，由生氣變為怒不可遏。怨氣就象企業上空的一團烏雲，如果隨意集結，就會招致暴風驟雨。消極怠工是抱怨的最小影響，處理不當，還會產生阻工乃至集體上訪等影響企業發展、破壞團結的事件。這時，抱怨就變成“企業污染”不斷破壞企業的機體。
三、抱怨的化解
抱怨出現，說明員工有心理壓力，宜儘快得到舒緩。抱怨通常只是潛在問題的一個表現，表明企業內部可能出現了問題。員工的抱怨原由有時可能無法想像，也許是雞毛蒜皮的小事，也許事關全局；也許毫無道理，也許振振有詞；有時似是而非，有時真真切切；有的尋求個人利益，有的關心企業發展……無論是哪一種，堅持以人為本的原則，積極化解，於員工、於企業都是一件幸事。只有善待員工抱怨，及時解決問題，企業才會化“怨言”為“笑語”，才會有快樂的員工和歡騰的企業。
㈠暢通抱怨處理渠道
首先，企業應建立員工抱怨發泄渠道。可以設立總經理熱線、總經理信箱，員工可匿名發表自己的意見和建議；建立定期的溝通機制，使不同層次的管理者與員工有一個對話的機會，在對話中消除抱怨；定期進行員工滿意度調查，一方面了解員工心態和需求，進而了解組織發展中存在的問題，另一方面收集對企業發展有益的信息和建議，達到企業良性發展、員工情緒高漲的“雙贏”效果。
其次，要建立從基層到上級乃至第三方參與的員工抱怨處理渠道，明確各級領導為化解抱怨的責任人，即員工除了可直接向直線經理申訴之外，還應暢通員工能夠向更高管理層和人力資源部門的申訴渠道。各級領導應主動化解抱怨，而不宜坐等員工上門抱怨。當你發現下屬在抱怨時，可以找一個單獨的時間，讓他無所顧及地抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要做到讓他在你面前抱怨，化解工作就成功了一半，因為你已經獲得了他的信任。對基層難以處理的抱怨，基層領導應同抱怨者一道，如實向上級反映，而不是將員工推向一邊。就像服務工作首問負責制一樣，無論抱怨處理到了哪一層，員工的直線經理都要積極參與協調，增強員工對企業的信任和解決問題的信心。
㈡了解起因
無風不起浪，任何抱怨都有其原由。除了從抱怨中了解事件的原委外，管理者還應主動尋訪其他員工的意見。特別是因同事關係或部門關係產生的抱怨，一定要認真聽取雙方的意見，不偏袒任何一方。在事件沒有完全了解清楚之前，管理者不宜發表任何議論，過早的表態，可能引發事件向縱深發展，越變越糟。只有摸清來龍去脈，方能對症下藥。