但總結過後，我發現，在和比自己年幼或弱勢的陌生人交流時，言語的表述和交際的發散性遠好於定義為“客戶”、“長輩”、“領導”的群體。這應該還是不自信造成的一個問題。一旦覺得自己的能力可能遜於對方，或者閱歷淺於對方，就習慣性的少言或忌口。
採用“蔑視戰術”可能是應急方式之一，但只有自我學識及見識的真正提升才能徹底解決這一問題。
2.拓展性
多年來習慣就事論事。比如與客戶討論某一業務時，一直會拘泥於此業務中，不會從交流中發掘新的合作機會。這樣導致的結果就是：此業務不成，便沒有了繼續協作的機會。還有就是領導交辦的任務，一般只會根據要求進行執行，很少結合任務思考後續作業。
這是一個逐漸成熟的過程，需要指導和領悟相結合。在最近的一些協同外出業務操作中，我才意識到這個問題，並且在群策群力中，發現眾人的商討對於拓展性的開發有很好的促進作用。一個人想破了頭也很難找到門路，但眾人的言語往往在不經意間道出出路何在。這也是需要重視團隊，輕視個體的原因之一。
3.統籌管理
一直親歷親為的領導是不稱職的，這是必然的，所以，統籌管理能力是考量一個人是否具備領導能力的重要考核指標。就我個人而言，執行力強於領導力，且非常明顯。對於下屬的不信任，也造成了事務安排的局限。
打個比方，三年來，我對自己在德黎仕的定位一直是“學生”，而不是“教師”。一直到現在，這個定位還沒有改變，所以“做作業”是我的本分，“批作業”是一種“越級”行為。之前說到過，自己沒有作出明顯的成績，也沒有非常強勢的優勢，在這種情況下，盲目的指導或安排他人，底氣不足。
今年八月升職以後，我從之前的單獨行動，逐步向群體協商轉變。我更願意在遇到問題的時候和員工商討解決的辦法，而不是以領導的形式先確定好做事方法，再安排員工遵照執行。這樣做有利有弊，利在於方法更有團隊觀，更科學；弊在於自我領導威信樹立不多。
接下來的工作中，這種工作方式我覺得應該作出以下調整：一個議案的提出，在找尋解決問題的辦法時，優先考慮自我決策或從上級或平級人員處得出大概可行的方案，然後，以此為基礎，統籌安排團隊作業，在操作過程中出現的細節問題，再團隊協商解決。
4.專業性
專業知識的匱乏包括數個方面：第一，人力資源領域的學識遺失殆盡；第二，相關法律法規領域掌握非常不到位；第三，行業內信息掌握不夠，市場發展分析能力弱；第四，選人用人管人方式方法不科學，主觀性較強。
其實解決這一問題的方法較之之前的問題，說起來容易一些，就是“學習”，但這個方法在實際操作中，難度更大，其困難在於：第一，持續性；第二，學於用的結合。之前行政部提到過的專業知識考核，應該結合到實際工作中來，這樣，公司施壓，會迫使員工學習意識提升。在營造出一定的氛圍後，公司整體專業性必定會有所加強，這樣才能對得起“專業機構”這個稱謂。
以上，林林總總。如有不到位之處，請指出，我必虛心接受，以圖自新。