四、 分析題：（10分）
愛迪達與耐克
在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：愛迪達。愛迪達是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特婁奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是愛迪達牌運動鞋。
愛迪達的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使愛迪達在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使愛迪達公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛鍊產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬――3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閒而穿跑鞋。儘管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，愛迪達並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿愛迪達鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅乾鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。
耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
在行銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，愛迪達已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，愛迪達的市場份額降到了可憐的4%。
請採取一種有效的分析方法來說明愛迪達不良決策導致的市場份額極大的減少，以及愛迪達今天所能採取的糾正措施？
參考答案：
四．分析題
使用swot分析法，可以清晰地廓清愛迪達不良決策出台的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：
愛迪達由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：
愛迪達管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；愛迪達組織內部欠缺把握市場、蒐集市場信息的功能。
威脅：
忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅乾鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者――300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：
輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒愛迪達的管理層進行戰略調整。
90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，愛迪達管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。