案例3：南港電子公司（每小題2分，共10分）
南港電子公司坐落在中國沿海一個大開放城市，是製造精密電子儀器的合資企業，到1992年底為止，正式合資已近一年了。總經理保羅•馬洛面對著所取得的成績及所發生的問題可謂喜憂參半，喜的是公司在這一年時間裡已取得相當成績，某項主要產品獲得了國際權威電子機構認可的質量合格證書，前不久美國一家雜誌的記者來訪，保羅還大談一通公司進展；憂的是工人們的不滿情緒溢於言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。他就曾親眼見到一些工人上班時間打瞌睡，有人甚至坐在工具機上休息。中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。近來居然有30多名工人正式打報告要求調回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質量，必須下決心及時加以解決，記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在於這些中國人的思想認識跟不上西方的現代管理方法。
合資前後
南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業，首期投資額為3千萬美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50%股權；美方由bw公司出資，占股權35％；港方dk公司占股權15％，廠址直接設在南江電子總公司下屬的南江導航雷達廠，幹部與職工也大多是雷達廠的原班人馬。
該雷達廠前身791廠原本是一家生產海軍用雷達的軍工企業，80年代初軍轉民時，成為電子局下屬綜合性電子企業“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現役軍人也都直接轉業，繼續留在雷達廠工作。
隨著改革開放，搞活經濟等政策的不斷深化，南江電子總公司的業務迅速擴大，技術力量的發展已跟不上形勢。1988年，為了利用外資，引進先進設備、技術和管理方法，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商夥伴。他們首先找到的是香港的dk公司，該公司與美國大型電子企業bw公司有傳統的聯繫，bw公司是名列美國500強之一，享有盛譽的跨國性大企業，其電子產品中也不乏軍工用品，與國防機構聯繫較多。通過dk公司引見，南江與bw公司歷經為期3年的談判，終於達成三家合資協定，1991年1月，正式宣告“南港電子公司”成立。南江電子總公司的總經理兼任合資企業董事長，bw公司的保羅馬洛被任命為總經理。中方的李立三和港方的何冰清分別擔任主管生產和財務的副總經理。由於何冰清是位資深的財會專家，經驗豐富，因而兼任公司的總會計師。
李立三原是南江導航雷達廠的廠長，1962年畢業於某重點大學電子系，後被分配到海軍，從事技術工作。70年代初，被提拔為管理幹部，直到1979年擔任起了791廠主管生產的副廠長；成立南江導航雷達廠時，他又被提升為廠長。
保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔任技術軍官，退役後加入bw公司，一直從事電子產品的銷售，作過地區銷售經理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中bw公司的分公司擔任過總經理，成績可觀。他知道bw公司在中國投資是看中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力。初訪南江導航雷達廠時，保羅對那裡的技術力量和產品質量印象很深，但該廠的管理很落後，基層管理者整天在一線幹活，像個高級技工，責任不明、賞罰不清，大鍋飯現象嚴重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現狀。
在合資的過程中，原南江導航雷達廠的工人、幹部可自願與新公司重新簽定契約，不願簽契約者，回南江電子總公司重新分配。
由於南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區範圍內是數一數二的，因此很多職工對是否參加合資企業猶豫不決，加上傳統的認為合資企業工作無保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業中原雷達廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的一切待遇，並且一旦被合資企業解僱，南江電子總公司將負責重新安排工作，最後，原1082名雷達廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了契約。
合資後，公司對組織結構進行了重新調整，總監以上的正職均由美方派人擔任，正職經理也部分由美方擔任；對中方管理人員也進行了重新安排，除上層管理者由總經理任命外，對基層管理者採取了“最佳化組合”的方式：經理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人，落選的前雷達廠幹部到基層當工人。
保羅還親自與負責人事與培訓的經理羅賓一道，為主任及經理們制定了嚴格的職務說明，規定他們不許親自乾工人的工作，要承擔起管理者的責任來。同時，他們制定並實行了嚴格的等級制度：公司自上而下共分18級，總經理倡（總經理為18一17級，總監為16―15級，經理為14―12級，主任為11一9級，工人為7一1級；在工人的級別當中，每一部門有相應的名額比例，只能按比例提級。為刺激工人的積極性，在級別工資上也拉開檔次，保羅希望通過打破原來工人與管理者收入差別不大的傳統，刺激管理者真正承擔起責任來。合資後工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。
合資以來的問題
據大致了解，公司中約有200人不滿現狀，生產受到一定程度的影響，但由於主任和經理們嚴格的控制，任務還勉強可以完成。
保羅對此覺得不可思議，他想：“合資後工人的工資普遍至少增加了1/3，他們不但不好好乾活，居然還有人要走。要走嗎，我們並不恐懼，總歸有的是後來人，但也不應該便宜了他們。如今他們走了以後還可到南江電子總公司找份好工作。契約中的這一條，當初定的時候我就不同意，如果沒有這條後路，看他們還鬧著要走？合資以後招來的那些人，就聽話多了。”
為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某諮詢機構請來一位調查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經營的意見和看法。經過一段時間的工作，調查員向保羅遞交了一份書面報告，如實反映了各個層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。
李立三：“我雖是中方最高層幹部，卻沒有實權，幾乎是一個形同虛設的傀儡，最多只能執行一點總經理布置的具體工作，他不了解中國情況，表面上願意聽取我的意見，實際上是我行我素。公司里一些重要職務都有美國人頂著，中方人員權力很有限，我毫無辦法，一切只好由他們去吧。保羅說：‘合資協定上明確規定要學習美國先進管理技術。’我說，規定是學你先進的一面，不先進的學個啥？他說美國的還能有不先進的？那好，這回我倒要看看美國‘先進的’管理方法到底有多大神通！”
王應洪（生產部經理）：“我們這位美國部長簡直是‘太上皇’，什麼都是他對，經常大發雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明幹得不錯，偏要再去美國高價聘請一些洋技工來，他們的技術也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對此不服氣。再說，我們現在用的許多東西都從美國進口，連拖把、掃帚、工作服也要進口，這不是浪費嗎？說是引進新設備，合資一年了，沒見多少新設備，卻進口不少零部件，有些零部件明明我們國內也有，質量也不差，他們這是向中國銷產品，花這些錢，我們覺得心痛。光叫中方幹部學現代管理，我看他們老美自己首先就該學。”
安啟文（一車間調試工段主任）：“我原在海軍服役，後來到791廠工作，我們的優良傳統是官兵一致，幹部帶頭。如今這兒的美國人要求我們不要乾具體活兒，只能搞管理，說是‘給你高薪不是要你作高級技工，而是要你管理。’可哪有那么多管理工作？再說這么一來，疏遠了民眾，大家有怨言，‘錢多拿那些。還甩大袖子，整天別個步話機逛悠：’我們自己也過意不去。”
李明仁（四車間總裝工段五級工）：“剛來時挺高興的。以為能多掙點錢，但如今錢拿的並不多，比對面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；並且公司根本不重視我們，對工人也不關心，烘乾組工人整天高溫作業，加熱爐還是半自動，但根本不讓工人們休息，稍微坐一會兒，就說你懶，最後乾脆連凳子都給撤走了。合資前我們不但可以坐下休息，車間還有報紙可閱讀，現在倒好，有事沒事也得站在那兒，當官的只知道監視工人，你幹活兒他看不見，伸一下懶腰他肯定就會走上前來。”
施萬春（二車間三級工）：“現在七級、五級的位置都是滿的，乾一輩子也不一定能混上個七級工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。說是按考試成績定級別，成績也不公布，幹了十幾年的老工人只是個三級工，剛招聘來的小翻譯卻都是五級工。有的三級工技術並不比五級工差，實際上很多三級工都在乾五級工的活兒，拿三級工的錢。不乾吧，說你不服從領導，要扣分；乾吧，又覺得生氣。”
劉長惠（四車間質檢員）：“以前我們是主人，還有職代會可以發表意見，現在強調一級管一級，有問題逐級上報，這一弄，我們從主人變成了雇員。以前工人可以直接找廠長解決問題，現在只許找主任，主任給不給你向上反映，會不會走樣，有沒有人聽，誰知道，合資快一年了，很多人還認不出哪一位‘老外’是總經理。”
“也不知道公司里是誰說了算，外國人說制度都是中國人定的，而中方幹部則什麼都是‘外國人說的’，我們這些小工人只有閉眼乾活兒的份兒；時間長了，也懶得管那么多，上面叫乾什麼，咱就乾什麼，只要月月能拿到錢就行了。”
結尾
從合資的第一天開始，保羅就信心十足，他希望將南港電子公司建成世界級企業，在發展內部能力的同時，他也致力於國內外市場的開發。一年來，的確取得了許多突破性進展，並且前景十分樂觀。然而面對現存的問題，保羅也意識到，要鞏固現有成績，取得更大的進展，必須改變現狀。他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手？怎樣才能調動全體職工積極性？問題的根源究竟出在哪兒？
根據以上情況，回答以下問題：
51．通過閱讀本案例，你認為南港電子公司在管理上存在的最大問題是：
a.工人們懶散作風嚴重，嚮往國企的清閒，無拘無束
b.洋經理缺乏對中國文化的理解，對中國人硬搬完全美國式的管理作風。
c．對工人們要求太嚴格，工人壓力太大
d.在工人中存在著同工不同酬現象
52．目前，跨國公司不斷出現，全球化經營日益發展，在不同國家之間存在著文化差異，這種差異：
a.對跨國企業的經營無影響
b.對公司的影響很大，不慎重處理，甚至能導致公司破產
c．只有按照東道國的經營方式進行，才能使差異降至最小
d.這種差異會隨著國家之間經濟交流的日益增加，逐漸消失
53．該公司在高層管理人員的配備上存在的主要問題不包括：
a.中方人員太少，美方人員大多，公司在管理上難以達到中西方的融合
b.高層管理人員不了解工人的思想，無法同下層人員溝通
c．管理人員各自為政，缺乏交流合作
d.中方管理人員無實權，無法進行決策
54．通過閱讀本案例，你認為保羅在提高工人積極性方面所採取的措施主要不足是：
a.不適合中國的工人，因為在中國，工人喜歡平易近人、與他們同甘共苦的管理者，而不是拿著鞭子監督他們的監工
b.把人看作xy理論中的y人
c.是一種現代化的西方管理方式
d.在實施中存在很多偏差，沒有真正體現其激勵與約束的作用
55．工人有意見或建議只能向車間主任反映，車間主任再向經理反映，一層一層向上傳遞，這種溝通方式：
a.便於問題的解決
b.導致信息歪曲，傳遞時間長
c.通過一級一級篩選解決，減輕了總經理的負擔
d.有利於工人表達心聲
參考答案：
51.b 52.b 53.c 54.d 55.b