不久前，38歲的網易公司前代理執行長孫德棣病逝，當人們還在熱衷討論it人的“過勞死”話題時，網易已低調宣布cfo李廷斌和coo董瑞豹聯合接替孫德棣的工作。
粗略算來，這至少已是今年全球發生的第六起cfo代理ceo的重大人事更替事件了。
在此之前，惠普公司cfo羅伯特.韋曼(robert wayman)在董事會趕走前任女ceo卡莉(carly fiorina)之後當了52天的臨時ceo，波音cfo、56歲的詹姆斯.貝爾在原ceo兼總裁斯通塞弗(harry stonecipher)因婚外戀醜聞黯然辭職後暫時兼任ceo和總裁，家樂福cfo瓊斯.杜丹緊急接替辭職的ceo兼總裁丹尼爾.伯納德，而甲骨文公司財務長哈里.尤(harry you)則被著名的諮詢公司畢博挖去出任ceo，諾基亞在兩個月前就提前預告了公司現任行動電話部門主管兼前任cfo康培凱接替現任ceo約瑪.奧利拉的訊息。
9月26日，新浪任命公司cfo曹國偉為總裁兼cfo，再次確認了曹作為cfo對公司的貢獻和所擔任的重要角色。
以上cfo接替ceo事件的頻繁發生，似乎讓人明顯感覺到cfo一詞正在空前升溫。但在本刊於8月12日舉辦的“現代公司治理結構下的cfo角色高峰論壇”上，中國寰島集團cfo史軍卻並不認同這種說法，在他的記憶中，中國大型國企公司中從cfo角色成功變成ceo角色的只有兩個人。從我們查到的資料來看，這兩個人分別是國航股份執行董事兼總裁馬須倫(1997年至1998年出任國家民航總局財務司副司長，山西財經大學畢業的非職業註冊會計師)和寶鋼股份總經理艾寶俊(1994年9月以東北大學財務處處長身份加入寶鋼集團公司，1998 年起任寶鋼集團公司董事、副總經理、總會計師)。當然，麥肯錫諮詢顧問出身的平安集團總經理張子欣也應該算上一個，他空降平安後先後從事過cio、cfo工作，上市前從馬明哲手中接過總經理的擔子。不過，這顯然與我們熟知的財富500強有1/3的ceo出身於cfo的基本規律相去甚遠，這其中最著名的一個人就是乘坐“灣流5”私人飛機到中國參加《財富》論壇的通用汽車公司ceo華格納，這位並非地道底特律“汽車人”出身的財務人，於2002年2月正式接掌通用汽車這個龐然大物。
為了進一步釐清中國cfo在公司中的權力、地位、薪酬、工作職能、橫向與縱向關係等一系列基本問題，《財務長》雜誌率先在國內發起“2005年度中國cfo生存狀況調查”。歷時3個月，針對國內上市公司、民營企業、大型國企、外企的cfo、準cfo以及財務總監、高級財務經理人(在本文均採用cfo來統稱)，先後發放5萬餘份問卷，並回收2361份回饋問卷，其中有效回饋問卷1710份。在本刊學術顧問的大力支持下，經《財務長》旗下的cfo研究院匯總、分析、整理之後，形成以下這份“2005年度中國cfo生存狀況調查報告”。
限於篇幅，本報告選取了調查中部分重點數據進行深入剖析。此外，為了使讀者更好地了解中國cfo的生存現狀和未來走向，我們引入了部分歐美的相關研究統計結果進行平行比較。同時，我們還有趣地發現，中國cfo階層的不成熟，與眼下資本市場成熟度有著非常強的相關度，本次報告得出的諸多結論也是置身於這一大背景之下。
中國cfo3種臨界狀態
中國cfo們形形色色的臨界生存狀態，生動展示了這一崛起中的經理人群體的尷尬位置。逼近權力核心卻遠未登堂入室，角色疏離且核心使命遠未達成。
位高權不重
作為地地道道的舶來品，cfo在中國公司治理結構中出現還不到10年。在本次調查中，有56%的受訪者明確表示公司設定了cfo的位置。可以說這是一個相對樂觀的數據，當然這也與調查樣本公司類型的分布有關係(詳見圖1)，其中絕大多數股份有限公司和外商獨資企業、中外合資、中外合作企業都設定了cfo職位，相對於民營企業和非上市國有企業，細究上述這些類型公司的治理結構，董事會和管理層的“經營權、所有權分離”有一定先天基礎，因此，意在“平衡管理層利益和股東利益”的cfo自然有設定的必要性。
本次調查顯示，本土cfo的權力地位依然處於“位高權不重”的狀態。儘管有68%的受訪者認為自己屬於公司的決策層，但能夠直接向董事會匯報的cfo僅占受訪者的15%，這個數字意味著中國公司治理結構遠未形成有效的“信託責任制”，而“信託責任制”失范，恰恰是本土企業經營權和所有權分離(即所謂現代公司治理結構的核心要件)不充分、不規範造成的。因此，作為郎鹹平和顧雛軍的口水大戰結束的標誌性事件，科龍公司總裁助理兼cfo姜源與董事長顧雛軍一同落得個被監管的下場，我們回頭再來看這件事就一點也不奇怪了。中國cfo在“信託責任制”失范的條件下，要么與違背誠信天條與心懷不軌的公司實際控制人合謀，要么就在秉持職業操守的前提下選擇離開。有趣的是，可以經常對搜狐公司ceo張朝陽“say no”的cfo余楚媛，之前也曾經短暫地與顧雛軍搭檔過。
而即便拋開外部投資人(即所有者)的權力制衡因素，全員績效考核體系設定這種學界稱之為“管理會計”問題上的權力，仍然令人吃驚地偏小。其中，只有22%的受訪者表示在全面預算管理上有決定權，高達62%的受訪者只有建議權，甚至還有10%的受訪者表示在這一問題上“沒什麼權力”。同時，只有23%的受訪者表示在全員績效管理體系建設上扮演主導者的角色，超過一半的受訪者更多地扮演著參與者的角色。套用體育比賽的語言，中國cfo們在這種狀態下顯然無法很好地“控制比賽”，而只能“被比賽控制”。
我們認為，上述情形的出現，固然與中國cfo地位不明朗有一定關係，但更主要的原因是，傳統的預算管理和全員績效考核體系的諸多缺陷投射在公司權力分配上誘發了這一結果。
通常來說，財務部門的一個主要功能在於為公司計畫制訂、決策選擇和資源分配提供支持。計畫制訂過程應能保證目標業績既是可行的，又與公司的價值最大化目標相一致。在大多數公司，目標業績的確定與預算相聯繫，預算又與獎金相關。在這一前提下，預算的過程往往演變為經理層為了降低目標業績與企業不斷談判，以爭取得到業績獎金。此時，原本地位就不穩固的中國cfo在老闆――業務部門――財務部門之間艱難地討價還價的過程中，甚至有可能淪為最低級的技術官僚――即為爭論的雙方提供歷史數據、預算表格模板等等，至於業績指標的制定，由於涉及太多業務領域的不確定性，加之中國cfo們囿於知識結構和經驗所限，往往不敢妄下判斷，由此也讓出了相當一部分決策權。
哈佛商業學院教授麥可.詹信(michael jensen)，在2001年發表在《哈佛商業評論》中的《公司預算制度已支離破碎――讓我們來修修》一文犀利地指出：“傳統的預算過程浪費時間，歪曲決策，並且把誠實的管理者轉變成詭計多端的人……談判遊戲的代價, 扭曲的信息和誤導的決策侵蝕著企業的價值。例如，僅僅為了達到能獲得獎金的業績水平而大幅提高價格，這種行為會使企業銷售額減少，市場份額縮小，從而會損害企業的長期競爭地位。”
順著michael jensen的思路，從積極的意義上說，中國cfo們應該在全面預算管理過程中積極爭取用科學合理的預算，引導管理層對企業健康持續的獲利能力進行建設，而不應簡單地著眼於短期的利益，這是一種對投資人負責的更高層面的誠信行為。