“生於60年代的員工是頭低頭；生於70年代的員工是背靠背；生於80年代的員工則是臉貼臉。”
管理80年代新型員工，一方面採用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發獎金，以此調節他們情緒化的特質；另一方面，企業hr部門要加強與員工的溝通，多表揚他們。總的來說就是：引導、領導、溝通和獎勵。
“80後”特質：獨立價值觀、富創造性、情緒變化大
80年代新型員工一般有可塑性強、自我中心、崇尚自由、容易被激發、興趣射獵廣泛、學習能力強、自信和創新這8個特質。
舉一個生動的例子：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉。”
我們所指的80年代新型員工不是指農民或民工，而是指80年代受過教育的知識員工。知識員工有獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，主要考慮自己，自己怎么想就怎么做，受紀律約束小。正因為他們有知識，他們是不依附於某一企業的，所以流動性很強。現在不是老闆炒員工，而是員工炒老闆。他們是企業的主人，是企業致富的源泉，因此，老闆要為他們的工作提供條件、平台。同時，知識員工的學習動機和成就動機很強，願意向新東西挑戰，富創造性。
《周易》把世界分為三元九運，每元180年，每部運60年。現在，世界正處於下元八運，屬艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年輕化。而艮卦又代表山，在五行裡面，山屬土，有吸納的能力。正因為土有吸納的能力，所以，土能包含萬物，就是說年輕一代(80年代新型員工)能接受新事物。土又能生萬物，因此年輕一代的創造能力強大。另外，山是高聳的、突兀的，故年輕一代喜歡突出自己、表現自己。山巒起伏、連綿不斷也表明了年輕一代容易波動，情緒變化大。
他們為何頻頻跳槽：社會因素、文化影響、個人意識
正因為80年代新型員工的這些新特質，使得企業既喜亦憂。喜的是，這些員工可以為企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現象十分普遍和頻繁。
造成新員工跳槽、辭職的原因主要是社會的客觀原因。改革開放以後，社會環境發生了大變化，計畫經濟向市場經濟轉軌。轉軌帶來的最大變化是員工跟企業、組織關係的改變。員工認為企業不再是終生依靠的家，所以對企業也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放後，伴隨著多種所有制的產生，各種企業形式也出現了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。
除了上述的客觀原因，個人本身的特點也使新型員工頻頻跳槽、辭職。80年代，經歷了改革開放，很多東西與以前都不一樣。社會發生了巨變，但很多東西又還沒有完善，像教育、管理等都還沒有形成系統。80年代新型員工就是在這樣一個不確定的環境中成長起來的。再加上受西方文化的影響，因此，他們的傳統職業道德觀念很淡薄，看到周圍的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由於前面所談到的知識員工的特點跟非知識員工的特點不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知識員工的方法來管理知識員工必定不受用。
時至今日，單位這個概念正逐漸瓦解，每個人都漸漸變成了一個社會人。
隨著科技的發展，現在往往會出現後一代人教育前一代人的現象。像兒女教父母用電腦，父母要請教兒女怎樣上網。這些現象表明了現在是兩代人平等溝通的時代，不要認為老闆總是比員工懂得多，就要教育員工，有時候，老闆也要向員工學習。
我這樣留住“80後”新型員工的心
我來舉一個案例。作為新型的電信運營商，網通公司在1999年成立時就注定了扮演電信改革先鋒的角色。在經歷了三次大融合後，現在員工的平均年齡是將近30歲，也就是出生於70年代末、80年代初的一代。那么，網通公司是怎樣從企業的角度引導他們成為符合企業價值觀的員工呢。
員工對是否有規範的制度化管理體系是十分看重的，這對塑造符合企業價值觀的員工也非常重要，影響深遠。規範的制度化管理體系體現了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網通公司主要分兩方面對員工進行管理。首先是明確的職業指引。員工在入職前我們會提供為期一個月的封閉式培訓，使他們對公司的理解更全面、更深入。然後有半年的時間是工作體驗式學習。就是採用輪崗的形式，讓員工在前、中、後線分別在網通公司的銷售、網路建設、技術規劃等崗位上工作。最後再區分不同的職業傾向。另外，有70%管理風格會影響組織氣氛，而有30%組織氣氛會影響組織績效，因此，網通公司一直都努力地營造積極向上的組織氛圍。網通公司的企業文化是：信任溝通、進取熱情、低調實幹、業績承諾。在網通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。在公司里沒有打卡機，但遲到的現象卻不多見。網通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個人都可各抒己見，因此每個員工都快樂地工作。僅為3%的員工的流失率就是一個明證。
我這裡也有一個真實的案例。有一次我們公司要搞一個新項目，但過了一個星期，那些80年代的員工還沒有一個人能提出有創新的想法。我提出，要是誰先想到的話就獎勵1000元。結果到了第二天早上的9點，那些80年代的員工都還沒上班。打電話一問才知道，原來他們昨天工作到凌晨2點，一個晚上就把工作做好了。這個例子就說明了，對於80年代新型員工，我們要多給些鼓勵和利益才能激發他們的潛力。
《周易》的管理思想是剛柔兼濟的，也就是說制度要硬，但手段要軟。管理80年代新型員工，一方面採用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發獎金，以此調節他們情緒化的特質；另一方面，企業要加強與員工的溝通，多表揚他們。總的來說就是：引導、領導、溝通和獎勵。
在《贏周刊》這個集體裡，60年代的員工是核心領導，他們講理想、講責任、講激情；70年代的員工是骨幹和主力，他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導向。管理最終還是要回到企業能否持續經營和成長的問題上。因此，當前的企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。
以聯想和明基為例：聯想集團的管理模式是中國化的，在世界化的競爭當中顯得不適合。明基集團強調快樂、科技。明基甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連雲港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的。大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。因為，在明基，工作、生活、學習是合而為一的。
對新員工的培養即組織社會化，是指新成員適應一個組織的價值系統、認同企業文化、組織目標，學習組織新需要的社會規範及行為模式的過程。而組織承諾是員工對組織的一種態度，它能夠解釋員工為什麼要留在某企業，所以也是檢驗職工對企業忠誠的一種指標。
通過研究，中國職工組織承諾因素分為五種類型：一是感情承諾。這部分員工通常是老職工或是開國元老，他們非常愛企業。二是規範承諾。這部分員工很看重社會的規範，他們認為，人是不能隨便跳槽，不能只顧自己而不考慮企業。三是理想承諾。這部分員工認為在該企業工作能發揮潛能，學有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暫時不會離開。四是經濟承諾。這部分員工考慮的只是利益，認為離開了企業會使自己蒙受經濟損失。五是機會承諾。這部分員工通常都是找不到合適的單位的。凌表示，拋開經濟承諾這類型不說，企業只有從各方面為其餘四種類型的員工提供合適的條件，才有可能把員工留住。這就是所謂的“三留人”―――“制度留人、待遇留人、感情留人”。
每個企業都不可能一樣，而且也不可能說整個企業只有80年代新型員工，因此，各個企業應根據自己的特點，創造出屬於自己的企業文化，才能留住符合自己企業價值觀的人才。