項目質量管理與常規質量管理在概念和管理技術上具有下列區別：
1．企業運作中的重複性連續過程和一次性暫態過程
在企業運作中，無論是職能型企業還是項目型企業，均存在兩類過程，既重複性連續過程和一次性暫態過程。兩類過程的區分在於過程是否具有重複性。例如一項重大的投資決策、一次重要的活動組織、一個新產品的開發,一個特殊訂單的產品或服務實現等均屬於重複性連續過程。而製造企業的工序製造，材料供應、質量檢驗、市場行銷等過程屬於一次性暫態過程。
2．iso900o標準和iso1006標準
項目質量管理與企業質量管理的最大區別是由項目過程的一次性、項目產品的獨特性和項目交付物的逐步形成特徵決定的。iso 9001標準主要是針對企業在經營管理中的具有重複性的要素或過程。實施iso 9001質量管理體系標準的目的是企業通過持續的改進活動，不斷發現過程誤差、系統誤差和糾正過程誤差、系統誤差，從而持續地改善過程輸出的質量。而項目管理中的39個標準過程（pmi）或42個要素（icb）全部是一次性過程或要素，故項目的質量管理核心是過程輸出階段結果的驗證和預防措施的制定和實施。因為項目的有些質量缺陷並沒有採取糾正措施的機會，或者質量缺陷的後果是毀滅性的。iso 9001提供的是企業的質量管理體系模式，其中只有質量計畫要素（iso 9001：1994）或產品實現策划過程（iso 9001：2000）涉及到項目質量管理。事實上，iso組織確實制訂了一個還沒有被廣泛認識的項目質量管理標準，既iso 10006標準,有興趣的讀者可以訪問網站。
3．休哈特（shewhart）與克洛斯比(crosby)
1924年貝爾實驗室的休哈特（shewhart）及其同事發明的統計過程控制技術spc至今仍然是企業質量管理的主要手段。無論是全面質量管理tqm，質量管理體系標準iso 9001，還是近十年出現的6s質量管理法，其基本的管理技術是統計過程控制技術，簡稱spc技術。但是，spc技術的套用要求首先建立起過程的統計穩定狀態，在沒有達到過程的統計穩定狀態之前，無從談起過程控制的標準偏差s或過程能力指數cpk。只有建立了統計穩定狀態之後，才能通過spc控制達到技術穩定狀態。而在項目的質量管理中，一般並不容許上述過程的統計穩定時間，因此在項目的質量管理中也很少使用spc技術。
1961年，潘興飛彈在前6次成功發射的基礎上開始第7次發射，在飛彈的第二節點火以後，引爆了第一節的射程安全包，飛彈發射失敗。作為潘興飛彈項目的質量經理，在對事故的反思中，克洛斯比注意到在將飛彈送到卡納維拉爾角去發射前，通常會出現10個左右的小缺陷，並由此認識到問題的原因在於質量管理中aql的概念，並由此提出了“第一次就將事情作好”和“零缺陷”的概念。克洛斯比提出：“出錯數是人們置某一特定事件之重要性的函式，人們對一種行為的關心超過另一種，所以人們學著接受這樣一個現實：在一些事情上，人們願意接受不完美的情況，而在另一些事情上，缺陷數必須為零”。克洛斯比的理論一出現，既獲得了美國政府和國防部的重視，但也受到一些質量管理界的非議。這是由於克洛斯比的理論觸動了統計過程控制技術的根基，對於大量的重複性連續過程，“每一次都作好”的要求比“第一次就作好”的要求困難的多，甚至是不現實的。但是對於項目這種一次性過程，則需要採用克洛斯比的“第一次就作好”和“零缺陷”的概念。
4．端部反饋控制和局部反饋控制
重複性連續過程的質量控制一般採用端部反饋控制的方法，既將過程輸出與控制基準對比，發現差異和調整過程參數。由於項目是一次性過程，度量過程輸出後發現差異可能會造成時間的延誤，即失去了採取糾正措施的機會。在系統控制理論中，這種時間的延誤被稱為系統的時滯，並被認為是端部反饋控制方法的主要缺點。針對這種情況，在一次性過程的質量控制中通常採用局部反饋過程控制方法，例如，一台設備的購買過程，如果不能容許到貨後才發現不適用，則需要將購買過程分解成採購計畫過程、採購標準制訂過程、供貨商選擇過程、詢價過程、契約過程、運輸過程和到貨檢驗過程，重要的設備可能還需要增加製造後和運輸前的中間驗收過程。這種根據過程中間結果採取糾正措施的控制方式在理論上被稱為局部反饋控制方法，局部反饋控制方法是一次性過程控制的主要方法。
5.狀態控制和基準控制
重複性連續過程的質量控制方法是：對狀態進行度量,與控制基準進行比較，度量差異和分析差異，根據差異調整狀態，形成閉環的端部反饋控制環。連續性重複過程的質量控制基準通常是穩定的，控制行動是針對過程狀態中的隨機干擾因素。
一次性過程的質量控制除了具有上述閉環的狀態控制特點之外，還需要對狀態的質量控制基準進行控制，形成基準控制環。這是由於項目過程是一個循序漸進的過程，項目初期建立的質量控制基準在項目的進行過程中通常是變化的,需要根據項目的進程進行變更。項目的狀態控制是由項目執行職能人員進行的，項目的質量基準控制是由變更控制小組（ccb—change control board）控制的。
6．項目質量問題的實際案例
1990年夏季的一個晚上，在深圳格蘭雲天酒店，英國sbs公司市場經理尼克斯與設計部經理克瑞斯就是否繼續競標深圳某合資公司300萬美元的2台大型玻璃窯爐項目產生了激烈的爭執。由於sbs是一個僅有200人的公司，深圳之行的目標是在2台大型爐和4台中型爐中爭取到一項訂單。在已接受了深圳某公司的280萬美元的4台中型工業隧道窯爐的訂貨以後，克瑞斯堅持認為公司已經沒有能力再接受另外兩台大型玻璃窯爐的定單。而尼克斯則堅持利用有利時機，爭取在拿到2台大型陸的定單。由於雙方爭持不下，決定電話請示英國sbs公司總部。
同樣就6台工業窯爐的招標問題，深圳某合資公司的設備部長王林和副部長小泉一郎也爭得面紅耳赤，英國sbs公司在4台中型窯爐的低價位令王林產生了在2台大型窯爐的招標中再節省一筆可觀的設備費用的想法。而小泉一郎根據自己20年的設備製造經驗，堅持認為sbs沒有能力在一年內製造出6台工業窯爐。由於雙方爭持不下，決定在談判中視價格和交貨期而定。
3天以後，由於sbs公司比競爭的日本設備廠家的價格低20萬美元，同時承諾10個月的交貨期，sbs公司再次中標並簽訂了供貨契約，在格蘭雲天酒店雙方舉辦了契約簽字的慶賀酒會。
5天以後，在進一步的技術交底中，尼克斯指出合資公司主任設計師鈴木提供的設備圖紙規格中沒有爐頂至廠房頂部的排煙管道，爐子下部沒有排水管道等7處遺漏，上述項目不在sbs公司的報價範圍內，如製造需追加設計和製造費20萬美元。
一個月以後，英國沃爾沃翰普頓市報紙以頭版頭條位置登出sbs公司在中國獲得580萬美圓訂單的訊息。
6個月後，王林攜員赴英國監造設備，發現由於任務工作量巨大，sbs不得不委託沃爾沃翰普頓市附近的大量小作坊對項目進行二次承包和三次承包。
10個月以後，到貨的4台中型窯爐由於包裝不善，在海運中遇浪進水。爐壁間的岩棉隔熱層需在工地進行爐體分解後更換，sbs公司支付材料、工時費20萬元人民幣。11個月以後，在安裝中發現，4台中型爐的480個溫度控制熱電偶孔沒有按照製造圖紙加工，由於480個溫度控制熱電偶孔散布在爐層中間，支付安裝隊現場加工費10萬元人民幣。由於sbs現場工程師人手不足，臨時僱傭工程師理察負責2號大型窯爐安裝。
12個月以後，2台大型爐進行試車驗收，發現2號大型爐運載工件間歇蠕動。時有玻璃工件斷裂發生。深圳合資公司拒絕驗收2號大型窯爐。
18個月以後，由於開工生產需要，2號大型窯爐獲得條件驗收，sbs公司負有繼續努力解決運載工件間歇蠕動問題的責任。
24個月以後，sbs公司3次派安裝工程師攜解決方案來深圳工作未果，放棄努力。sbs公司深圳項目經理皮特和現場安裝部經理衛金斯被解職。
3年以後，2號大型窯爐由於運行軌道磨損嚴重，需更換軌道。王林利用停產15天時間僱傭安裝隊重新安裝運行軌道，工件間歇蠕動問題消失。
10年以後，尼克斯退休，小泉一郎退休，王林退休。克瑞斯升任sbs公司副總經理。克瑞斯獲悉深圳合資公司擴建需再定製大型工業窯爐一台後攜員赴深圳。在格蘭雲天酒店宴請老朋友王林，席間談及深圳合資公司擴建一事，王林不無感慨地談到：“人生有些決策失誤可以彌補，有些則不得不承受一生了”。翌日，克瑞斯攜員“打道回府”。
案例包含了項目的典型質量問題。這些問題與企業經營中重複性連續過程的質量問題截然不同。項目中的質量問題有時是毀滅性的，要求在項目的每一個步驟中都不能失誤。
7．在項目實踐中的作法
企業在體制上需要採用休哈特、戴明、朱蘭、石川、田口等人所創立的質量管理理論，在組織中建立有效的質量管理體系。但是在在具體的項目過程中，則需要採用克勞斯比的理論，努力第一次就將事情做好。項目的質量管理與常規質量管理的區別就在於：項目的質量管理是在驗證了前一過程的質量以後，才會開始進行下一個過程。企業的項目實踐也證明了上述觀點，無論是軟體項目還是工程建設項目的質量管理模式，其共同的特點是在質量計畫中確定質量管理的組織機構、工作職責、工作程式、配置資源、確定各個項目階段的驗證標準。在實施中比照階段的質量標準，驗證項目階段的質量狀態和控制項目質量基準的變更。