進行精確的品牌定位、針對差異化特徵進行有針對性的產品創新、以漸進式的方式建設品牌是弱勢地區品牌成功國際化的完美流程
[第一步]引入品牌的戰略管理流程
中國品牌國際化的第一步就是要為自己進行精確的定位，並以此為核心進行品牌形象的溝通。相比國際競爭對手，中國企業對自己的品牌往往缺乏明確的定義。如在消費電子領域，對比索尼、三星等國際領先企業，我們很難知道tcl究竟代表著什麼。品牌的定位在某些情況下來源於企業領導人自發的充滿勇氣的決定，但在更多情況下卻需要依賴於基於量化的分析。
為了確定品牌的定位，中國企業首先需要了解自身品牌以及已經進入發達市場的中國品牌的品牌現狀是怎樣的，其次是根據競爭的格局確定品牌的中長期定位。而後，基於對現狀和目標的差距分析尋找可能的品牌建設路徑，並以此來指導整體的市場進入策略以及行銷組合策略，當然，對於可能的定位決策，中國企業必須從投入產出的角度來評估目標定位實現的可能性以及需要的投入和回報水平。
需要強調的是，品牌的核心理念一旦確定，就需要長期不斷的努力和堅持。諾基亞的執行副主席anssi vanjoki認為：“品牌管理應該更加專政，而不是妥協”。在一個高速發展的工業中，諾基亞是作為堅持的最好例子。“connecting people”這個主張自從1994年一直沒有變――在最近一項關於“歐洲人信任的品牌”的調查中，諾基亞已經成為了歐洲第一大手機品牌。當然，品牌定位最終還是需要在產品等方面得到體現，正如我們一再強調的那樣。
[第二步]將產品創新作為品牌建設的重要基礎工作
如前所述，企業的品牌建設不是孤立的過程，而是一個系統工程，需要來自於消費體驗層面的支撐。因此，品牌塑造作為一項重要的管理職能並不起步於市場策劃，而應來自於產品的開發。
在這方面，我們不妨來看看三星的例子：在90年代早期，lee kun-hee主席意識到三星作為一個大型聯合企業和低成本電器的製造商，將不能成功地在高速增長並且充滿競爭的市場中長時間地領先。在亞洲經濟危機的時候，lee開始進行業務結構的調整，他將沒有盈利能力的三星汽車部門賣給了雷諾公司，集中精力在電腦晶片、電訊業務和娛樂電子業務上。同時他迫使他的經理們把精力特別集中在有質量的管理、效率和品牌三個方面。
三星新上任的ceo――yun jong-yong也充分意識到“我們的未來將依靠品牌價值。繼續銷售低端的產品，會使我們的企業形象輕易被打破。”因為消費類電子產品的生命周期不斷降低，“即使最昂貴的魚在購買幾天后也會發臭。”對於生魚片有用的理論，對數字產業依然有效。高庫存率將會拖後腿，而通過快速的產品創新打造高端的產品及品牌形象將是制勝的關鍵。
為了快速應對市場和顧客需求，三星將近四分之一的公司員工投入在研發部門。業內領先的工程師、設計師和市場行銷專家全部來到了三星公司vip中心，參與新產品的開發。相對於諾基亞每年推出的20多款新手機，三星在市場中投放100多種新型號。
技術領先戰略獲得了極大的成功。現在，三星已經成為國際領先的彩色電視和高端手機製造商，並在b2b的計算機晶片領域領跑。公司的營業額在1999年後翻了一番，利潤提升了20%。在2002年到2004年間，三星在《商業周刊》“最有價值的世界品牌”評比中，由42位爬升到21位，並超過了消費電子行業的長期領導者――索尼。
我們可以很清晰地看到，在三星的成功蛻化中，品牌建設並未局限於傳統的思維模式――通過各種溝通手段如電視和印刷品廣告來實現品牌的塑造，這也是一個常見的誤區。從真正意義上來講，市場傳播或溝通是品牌塑造的最後一個過程，而不是最開始。相反，服務、銷售和產品開發――所有這些基於消費者的領域才是真正的品牌建設的開端，也是品牌塑造的集中點。
令人高興的是，越來越多的國內企業開始意識到這一點：在研發方面進行大量的投入，圍繞客戶需求進行新產品的開發和創新。華為在這方面走在了前列。研發的大量投入帶來的是技術的領先和國際市場的不斷認可。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網路供應商名單，華為作為惟一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。這也成為華為海外市場拓展的重要里程碑，華為品牌開始真正走向國際化。華為的案例也在不斷證實著：只有不斷以技術為基礎進行持續的產品創新才可以真正打造出被國際市場接受的國際化品牌。
不斷的產品創新是企業品牌塑造的關鍵，也是中國企業走向國際化的重要成功要素。中國企業在真正實現品牌國際化之前，必須在強化技術實力的基礎上提高自身產品創新的能力，提供基於消費者需求的差異化的產品。