第五章 僱傭關係的理論分析
第一節 僱傭關係的特點
一、獲得有效的僱傭關係：人力資源管理的基礎是組織的僱傭關係。僱傭關係的產生是一種經濟行為。
（一）僱傭關係的特點：1、僱傭是開放式的交易，僱傭關係的具體內容是隨著時間推移和偶然事件的出現逐步加以細化的。僱傭關係在最初形成時具有相當的不確定性。2、僱傭關係的確定方式，要受法律、契約、慣例和傳統的約束。3、僱傭關係受到市場競爭狀況的制約（作用逐漸減小）。4、除了市場競爭約束以外，僱傭關係還要受到其它因素的制約：雙方良好的自覺性、自我良心的約束、雙方的法定權力、雙方對對方收益的影響力、組織聲望。5、僱傭關係的效率直接依賴於三類因素：（1）僱傭關係對環境的適應性；（2）對僱傭關係的投資；（3）自我利益的克制。6、僱傭關係的效率受到管轄形式的影響。
（二）促成有效僱傭關係的因素：1、僱傭關係的效率直接依賴於三類因素：（1）適應性；（2）對僱傭關係的投資；（3）自我利益的克制。2、以上三方面因素具有一個共同的基礎：組織和員工之間的信任。雙方互相信任，確信能夠得到他們應得的利益，這是獲得有效僱傭關係的首要條件。3、有三方面因素可以增強組織和員工之間的信任：（1）組織和員工的自覺性和道德約束；（2）法律保障；（3）明確的契約規定。4、運用法律和契約規定來增進組織和員工之間的信任，具有相當的局限性，這體現在三方面：（1）增加交易雙方的成本；（2）影響僱傭關係的適應性；（3）損害組織和員工的自覺性。
（三）影響僱傭關係的因素。除了市場競爭的約束外，僱傭關係還要受到其它因素的影響，這些因素包括：
1、自覺性和道德的約束；2、僱傭雙方對收益的影響能力；3、組織（或僱主）的聲望。
（四）管轄形式效率的影響因素。1、僱傭關係的管轄形式基本上可以分為四種：（1）單一層級的管轄形式；（2）權力分享式的管轄形式；（3）員工掌握決策權的管轄形式；（律師、導演、ceo、醫生）（4）三方分享決策權的管轄形式（即雙方事先約定由獨立仲裁人解決雙方的爭議）。
2、大多數情況下，僱傭關係管轄形式的確定取決於三方面因素：（1）傳統；（2）法律；（3）效率。
3、獲得有效率的管轄形式，主要有兩個決定因素：信息優勢、聲譽基礎。
4、就效率而言，僱傭關係的決策權應當掌握在具有信息優勢的一方手中。但在大多數三方分享決策權的管轄形式中，不具備信息優勢卻擁有很強的聲望基礎的一方，往往掌握著僱傭關係的決策權。
二、長期僱傭
（一）長期僱傭關係的優勢
1、組織的直接收益：（1）分攤招聘成本；（2）分攤培訓成本；（3）促進人員與工作之間的匹配效率；
（4）提高績效評估和激勵的效率；（5）增強員工對同事和組織的忠誠感。
2、員工的直接收盜：（1）降低員工失業的可能性；（2）有助於維護員工的身心健康；（3）有助於維護員工的社會關係。
（二）長期僱傭關係的缺陷：1、難以適應勞動力需求的變化；2、不利於對員工行為的控制；3、員工之間長期相處可能會助長甚至激化員工之間的矛盾，導致員工之間惡劣的人際關係，從而極大地影響合作。
（三）如何管理長期僱傭關係
1、實施長期僱傭關係的措施：（1）向員工提供高於市場水平的工資；（2）利用企業文化的影響作用；（3）通過內部勞動力市場獲得長期僱傭關係。
2、內部勞動力市場的基本特點是：（1）組織和員工之間維持長期的關係；新員工通常從事的是較低水平的工作，隨著工作年限的增加，員工所從事的工作層次隨之上升；（2）採用內部晉升制度，並且強調員工的資歷；（3）注重員工的職業生涯發展，給予大量的培訓。
3、員工對長期僱傭態度的轉變：組織忠誠不再傾向於是對未來留職行為的預測，而是對現在在職行為效果的預測。人們越來越傾向於以特定的職業來標定自己的社會地位，顯現出職業中心型的僱傭文化。
第二節 僱傭關係質量的心理分析
一、心理契約：如今，僱傭關係的質量越來越多地取決於僱傭雙方心理契約法的達成，而不是其中的經濟契約。
二、社會知覺和歸因：1、社會知覺也稱為社會認知、人際知覺，是指在社會情境中以人為對象的知覺。
2、社會知覺主要包括四方面：（1）對他人表情的認知；（2）對他人性格的認知（具有較大的主觀性）；（3）對人與人之間關係的認知；（4）對行為原因的認知。3、影響社會知覺的因素：知覺者、知覺對象、知覺情景。
4、知覺對象的特徵是影響知覺的主要因素。（接近律、相似律、連續性）5、常見的社會知覺效應：（1）社會刻板印象；（2）第一印象；（3）月暈效應；（4）投射作用。6、歸因，是指人們對他人或自己的行為進行分析，指出其行為的性質或推斷行為原因的過程，]即對他人或自己的行為的原因加以解釋和推測。7、行為由自由意志控制所致——即內在歸因或個人歸因；行為由外部力量所驅使——即外在歸因或情境歸因。8、人們對行為歸因時，常依據三個因素作出判斷：獨特性（特殊性）、共同性、一貫性。（舉例說明p86）9、歸因對員工承諾的影響：承諾的過程具有很強的自我強化特性。人們對於一個特定行為過程投入的越多，在心理上就越難捨棄這些投入，對這一活動的承諾傾向就越強烈。因此，組織在缺乏明顯的外部刺激時，可以通過勸導其員工在工作上付出巨大的努力從而引發員工的承諾。
三、內源性動機和外源性動機：內源性動機又稱內動機；外源性動機又稱外動機。
四、分配公正和程式公正
（一）分配公正：1、分配公正是指人們是否相信成果或者獎勵能夠以公正和平等的方式進行分配。2、分配的標準通常有以下幾種：（1）平等；（2）按照家庭、自發的組織和教育制度等方面的需要進行分配；（3）簡單公正。（常見）3、分配公正的關鍵並不在於薪酬系統或其它人力資源實務是否具有絕對意義，而是員工對它們的知覺是什麼。對於分配公正而言，組織人力資源策略的制定應注意如下幾方面問題：（1）人們對分配公正的知覺是複雜的問題；（2）分配公正並不簡單地是人們所受到的客觀待遇的函式；（3）人們對分配公正的知覺是易受影響的。
（二）程式公正：1、程式公正的知覺和分配公正的知覺是相關的。一般來說，如果一個人認為成果是公平的，他就更可能相信過程也是公平的。反之亦然。2、促成程式公正感的條件：（1）決策或分配是基於有效的標準，並且決策和分配具有較高的連貫性和明確性。（2）組織將分配程式與企業文化相結合，並且與企業文化保持一致。（3）分配的準則或程式不會損害個人的名譽，或者不會侵犯個人的隱私。（4）決定分配程式的人員具有足夠的能力，並且這些人員對於成果沒有巨大的利益關係。（5）個人有充足的機會去參加分配程式的決策過程。（6）個人可以通過相應的機構進行抗訴或者表達不滿意見。