培訓市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風的創業團隊當時在整合講師、挖掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有儘量爭取到，最後的結果就只有失敗。讓諸葛風覺得可惜的是，雖然3個人在互補性上大大超越了第一次創業，但他們沒有能夠堅持度過轉型期。
第三次創業：繼續總結經驗教訓
2007年，諸葛風來到一家商超公司開發pos系統。原本搞技術研發的諸葛風主動請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導地位。“當時的情況下，本來我寧願做一枚棋子，而不是領頭羊，當然前提是老闆要給一顆定心丸。”諸葛風多次詢問自己的未來發展，老闆都沒有明確表態。最後，老闆口頭允諾重新分配利潤，諸葛風興奮之餘忽略了簽署書面契約，第二年年初，老闆就“變卦”了。
“離開的時候，老闆像仇人一樣地看我。但是我始終認為，在中國做市場，就要學會與人分享。”諸葛風說，後來不管是選擇合作，還是單獨運作，他決定要實現他人利益的最大化。“我曾答應這個老闆，不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創業，“做什麼”一度讓諸葛風陷入矛盾當中，最後，他選擇了開發收銀系統。
收銀系統的開發也並非一帆風順，2008年10月，公司準備著手研發相關產品，諸葛風請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發，並談好了條件，預付了訂金。可是直到現在，原定9個月內完成的產品只有一個設計框架。
“他不斷地推翻重構，一直在尋找新的技術加入，而我對設計的期待過高，沒有合理地掌控研發周期”，在諸葛風看來，雙方的創業激情並不對等，朋友習慣了高校的緩慢節奏，而他更強調企業的執行力。他覺得自己第三次創業的路還很長。
來源：慧聰網