轉戰基金坐收七千萬
成立初期的脈山龍只要有單就攬，電力、政務各行業都做過。而汪書福認為，系統集成有著很強的物業特性，游擊隊的做法成不了正規軍，應該盯準一個行業，那么，該從哪個行業下手呢？
機會很快來了，1998年初，汪書福去看望一位在證券營業部任經理的同學。當時營業部交易系統出了一點問題，同學正拿著手電筒在亂麻般的線路中尋找出錯口。汪書福一眼就看出系統採用的是落後的匯流排型網路，而且施工質量極差。這個場景啟發了汪書福，他意識到應主攻證券行業的系統集成。一方面是因為證券行業正進入新一輪的大發展時期，另一方面智慧型交換機的出現將促使證券行業對it系統進行升級換代。
發展方向確定以後，脈山龍便在證券行業首次推出了以高品質進入的策略。汪書福過硬的技術為他在證券業贏得了人氣。品質牌是脈山龍公司在經營戰略上的第一個轉型，這一招在散兵游勇居多、靠關係獲得訂單的市場上果然奏效，市場份額日漸擴大。到2000年，脈山龍經營收入達到了1500萬元。
2000年，汪書福又及時抓住了一次“沒有對手”的市場機會。這一年，南方基金管理公司搬遷，脈山龍承攬了它的系統集成項目。當時，同行們都認為基金市場太小而很少涉入，汪書福卻意識到了其中的潛力，並搶先進入了這個市場。當2001年基金迎來大發展時，脈山龍已經順利地圈走了他們想要的項目，取得了近80%的份額。
汪書福把這個轉變看作是脈山龍經營策略上的第二次轉型。證券業從2000年來一直蕭條至今，如果沒有從該行業及時轉移的話，公司將可能遭遇滅頂之災。2002年，脈山龍把經營收入做到了7000萬。
三轉型專注共性服務
汪書福始終充滿了危機感，他認為證券業和基金業的容量始終是有限的。第三次戰略調整——以品牌整合資源的商業模式在汪書福的頭腦中漸漸清晰起來，從2002年底，脈山龍的業務拓展到了石化、
能源領域。2003年，公司經營收入超過了1億元；2004年，他們又將“模式移植”到了軍工、製造等領域，這一年，公司的營業收入達到了2億元。
不過，汪書福並不滿足這樣的成績。他給記者舉例說，目前中國it服務一年的市場需求量高達4000億元，而且還在以17%至25%的速度上升，而目前提供這類服務的公司產值最大的也不過20億，前三名加起來也不足40億。這說明這個市場還沒有人勝出，還沒有人能夠壟斷。至於脈山龍的未來，從沒有在逆境中喪失過信心的汪書福，現在更是豪情滿懷，他希望脈山龍未來5年能躋身中國it技術服務5強行列。