取追隨者
振臂一呼，應者雲集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——“人行得正”。
“在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把a訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。
“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多乾，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”
“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找後賬。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次，是取信於領導，取信於用戶和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”
在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的向。”我怎么選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那么多，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，hp請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”
“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關係就沒法相處，也沒法進步。”通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業裡面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院幹部局乾過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什麼話都沒有用，如果他不了解，那么我們說什麼是什麼。但是，我們又能夠對那個所了解多深刻呢？我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什麼？我知道一般常規是怎么配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。”