聯想集團2010年增長率是24%，全球的增長率是-1%，戴爾、hp、宏他們的增長率都遠遠低於我們。為什麼?就是因為現在新的管理層，中國人、美國人、歐洲人變成了一個非常和諧的團隊，他們制定出很好的戰略。怎么形成的這樣和諧的團隊?其實，一開始的時候，這些美國同事本來是要走的，我和ceo在董事會裡面制定了一個4年激勵計畫，按照這個激勵計畫，如果能夠完成任務的話，管理團隊將會拿到非常高的激勵，這是過去他們難以想像的激勵。
經過半年時間，這些原打算看看再離開的美國管理者們發現，新的ceo工作方式和以前不一樣。以前的ceo比較強勢，比如說他要決定在巴西併購一個電腦公司，他會跟首席戰略官討論，然後就跟cfo研究錢夠不夠，當這個事情他們研究得差不多了他就開一個30-40人的副總裁級會議，半天的會就來討論讓大家說yes或者no，然後就報到董事會決定了。
我們新的“建班子”做法是不一樣的，怎么不一樣呢?這個ceo領著一個8個人的核心團隊，包括我，4個國際人士，4箇中國人，大家都生活工作在世界各地，但每個月我們會在一個指定的地方，比如南非、巴西，或者美國任何一個地方，在一起呆3天。互相之間先進行深入了解，然後對一個問題從虛到實進行研究，不是馬上決定這件事情，而是從根本上、目的上進行討論，這次討論並不做結論，第二次再研究，反覆研究，最後再做決定。而這8個人每一個人都可以充分發表他的意見，充分顯示他的權力。這樣做最基本的好處，是做了這個決定以後執行起來要方便多了，因為每個人都充分發表了在這件事情上做還是不可以做的意見，而且關係就越來越融洽。
現在他們就真正成了朋友。第一年利潤大大增加以後他們收入也大幅度提高，現在大家都真正熱愛這家公司了，而且定了一個包括中國人和外國人在內的全體共同承認的核心價值觀，其中之一就是“說到要做到”。過去這個公司經常說了話做不到，現在是承諾“要想清楚你能不能承諾”，承諾以後就一定要做到。
讓員工成為企業主人
聯想現在由於利潤好了，我們特別關注員工報酬的提升，所以全球員工士氣高漲。說到底，對員工要有一個非常好的激勵計畫，如果沒有這個都留不住人。第一要先激勵，美國董事會希望用期權留住人，我堅決堅持給現金，拿錢把他們留住。第二要充分尊重團結，讓他們充分表現出他們的能力，過去ceo很強勢的時候，他們表現不出來的，今天可以充分表現他們的話語權。
這裡面有一個很重要的文化，中國人尤其應該要學會的是“有話要直說，放在桌面上說，但是要好好說”。因為外國人以為中國人喜歡說話很隱諱，我們也不喜歡這種表達方式，希望把話說清楚，好好說，讓對方能接受。我們非常提倡溝通和談心的方式，在一起喝咖啡，反覆增進了解，漸漸這些人就真的成了朋友。
領導層團結之後，制定戰略是經過反覆調查研究過的，就很容易獲得成功。更重要的是，讓這些班子裡的成員真正成為主人，用更好的長期激勵的文化，讓他們自己變成企業主人，而不是股東在這裡以主人的身份指手劃腳。
誰在心疼這個企業?
《基業常青》一書中有個觀點，認為一個企業要想做百年老店，要儘量從自己公司內部去選拔人才，我覺得是有一定道理的。hp在10年多以前從朗訊請來了卡莉做ceo。卡莉會花幾百億美元去併購康柏，我們購併ibmpc只花了12億美元，今天聯想集團現金流有30多億美元。hp在併購完了之後，康柏跟hp內部的碰撞非常之多，很多問題並沒有想清楚就去做了。幾年以後他們換了馬克·赫德來擔任hp的ceo，馬克·赫德是一個能力非常強的人，我們跟他競爭感覺到壓力巨大，他是一個很好的ceo。
但是，在兩年多以前，大家都知道因為性騷擾的原因，董事會指責他，結果最後發現並沒有這個問題，而是他報銷了2萬多美元不該報銷的錢，董事會竟然把他炒掉，馬克·赫德最後拿到了多達4000多萬美元的賠償。現在hp受到我們的衝擊巨大。