在房地產開發行業，萬科是個遲到者，但正是介入市場時的這種不利處境，迫使萬科在與市場對接的路上比同行們走得更快。在同行眼裡，萬科和王石都有點“怪”，他們總是會有一些和別人不一樣的想法，但事實證明，他們在大多數時間都將同業甩到了身後。從最初的“物業管理牌”到“規劃牌”、“環境牌”，再到如今的“環保概念”、“高科技智慧型化概念”，在理念和實踐上，萬科一直走在國內同行的前面。
萬科給自己的定位就是一個“領跑者”的角色。“搞企業有點像萬米跑，有人喜歡領跑，有人則願意跟跑，而萬科的角色是領跑。”王石說：“這樣可以逼著自己不斷提高，萬科要求自己開發的住宅永遠是同行觀摩、效仿的對象。”
今天的萬科，在相當程度上已經實現了這一目標。經過多年積累，以“城市花園”為代表的系列品牌已經樹立起“設計精心、配套完善、物業管理出色”的良好形象，逐步確立了自己的專業優勢。
全球第一的位置
先發制人，後發制於人，王石選擇前者。“時間能夠證明對與錯。”王石曾經這樣坦然地表示。萬科總能夠在市場上占領先機，就是因為對市場和政策的理解把握，總能做到“先發制人”。
先發制人的特點讓萬科成為了行業的標桿，並在兩次“調控年”中表現突出。
第一個“調控年”是2007年，萬科在彼時率先降價，市場的反應使萬科在這一年成為中國第一家進入500億銷售額的地產企業，並且上市公司市值成為全球地產第一。而這一年也恰好是國家開始調控緊縮的時候，當12月份王石預見性地提出“拐點論”後，之後的走勢恰好印證了這一判斷。萬科的主動降價率先回收了部分現金，在巨觀調控與金融海嘯的雙重壓力之下，保證了公司營運資金的周轉。
第二個“調控年”是在2010年，萬科當年突破了1000億元的銷售大關。在三年的管理模式調整和戰略布局之後，萬科把握住政策的方向，積極進入中小城市，並且把剛性需求作為主要的消費對象，由此重點開發中小戶型，並堅持以高周轉為贏利模式，這樣的定位成功地使萬科在調控中擴大了發展。
萬科目前又將目標鎖定在保障房上，積極推進工業化生產。他們認為，未來政府將大筆投入保障房建設，而工業化顯然是萬科獲得保障房項目的重要理由。
萬科經歷著反反覆覆，也在不斷修正著自己的方向，正如它的領舵人王石的堅持與反省。從成立後的多元化經營，到1993年開始定調於房地產方向，萬科在業務上不斷做“減法”，直到2001年將旗下的萬佳以4億元賣給華潤，才完成了業務“蛻變”。王石在他的《在路上》中闡述，登山的過程，是個不斷需要挑戰自我勇氣的過程，而萬科也將在發展的道路上，不斷地尋求著自己新的高度。
“風花雪月”的微博
在一堆房地產老總中，王石似乎是一個“異類”，他沒有任志強那樣的“火爆”脾氣，也沒有潘石屹(那樣的愛熱鬧，即便是在織“圍脖”中，他發得最多的照片，是關於他家裡的兩隻貓咪、1隻小狗、1隻小香豬以及各種各樣的蘋果，吃的、沒吃的，紅的、青的，室內的、室外的。
“照片出現紅蘋果，說明我在城市，青蘋果則大部分在野外，因為青蘋果易長期保持光澤新鮮。”王石曾經這么描寫過：“看報、小寐、看書……兩個小時抵目的地，即使半夜仍掩不住城市的秀美，嗅到清香，桂花香?房間果盤，綠蘋果是太原帶過來的。”
王石似乎已經被貼上了“蘋果先生”的標籤，為什麼是蘋果呢?他曾如此解釋過：“登雪山、穿越沙漠，除了同伴，很少感覺到新鮮生命的東西，水果中，綠蘋果最方便攜帶，也不易損傷，故習慣旅行攜帶綠蘋果。同伊甸園裡夏娃吃的蘋果沒有關係，同牛頓發現地球萬有引力的蘋果也沒有聯繫……”他也曾如此說：“有一次登雪山，突擊營地，環境惡劣，物質短缺到缺氧呼吸。同帳篷的山友遞過一個蘋果，象徵著生命力的水果給了我強烈的衝擊和感動!”