越來越多農戶向余向前的合作社聚攏，從去年的34戶增加到今年的54戶。最近一個月，又有4戶加入。在新希望的試驗嘗到甜頭的余向前再次押注，將所有的生豬養殖轉與新希望合作，並計畫再加蓋一個占地30畝的原種豬養殖場。不同於大型公司一次性大規模投資實現規模養殖的路徑，新希望發展的“余向前”式的合作社，它們如星星之火在樂山壯大起來。其生命力在於雙方優勢互補，各取所需。發展適度規模養殖規避了環保風險。生豬養殖的成本大約70%是飼料，余向前的合作社每年的飼料消耗就是1,000噸左右，新希望聯合了余向前這樣的大客戶。
如果說在劉永好打造的產業鏈的巨大鏈條中“余向前們”是一顆顆螺絲釘，那么山東六和等被收購與整合的公司則是緊緊咬合在一起的鎖鏈。2006年前後，僅僅用了100天時間，劉永好就完成了收購六和的全部法律手續，接手六和45%的股份。另外10%的股份用於管理層激勵。山東六和是劉永好為新希望布局的另一枚重要的棋子——打造雞和鴨的家禽產業鏈。這家公司是農業大省的飼料大王，其培育的密集開發服務模式創造了中國飼料業的客戶最高滿意度。收購之初，這家企業就建立了包括飼料、屠宰加工、養殖、貿易的完整產業鏈條，年生產飼料240萬噸，銷售收入75億。
“關鍵是人，要讓聯合體系中的企業和農民獲得利益。”劉永好說。在收購六和、成為董事長之後，他只派了總裁和財務總監，原有的創始人繼續做副董事長，負責戰略、技術和財務。新希望禽類加工全部由六和承擔。短短五年間，六和發展成為擁有262家公司的中國最大禽肉加工公司，年銷售收入達到400億元，生產飼料規模達到1,000萬噸。未來五年，這個規模還將翻番。
收購壯大發展，是劉永好農業帝國版圖擴張中主要的策略。但他從來不用“兼併”和“收購”這類字眼，而是堅持用“聯合”與“合作”，“通過股權、技術、生產模式、經營運作模式的聯合，助力新希望打造具有國際影響力的農牧企業。”他說。收購六和的同一年，劉永好再度出手，控股60%收購北京千喜鶴。後者是北京大型生豬屠宰加工、深加工的企業，年屠宰產能達到500萬頭，與原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成聯動，負責產業鏈的後端深加工。
兩家工廠收購的生豬絕大多數來源於新希望前端的養殖，這樣就構成了從養殖到深加工的閉環，形成了可追溯的食品安全體系。這僅僅是劉永好打造全產業鏈模式的初衷之一，這個模式兌現了其“為耕者謀福利，給食者造福”的承諾，更承載了中國農村經濟社會轉型的宏大理想。在他看來，通過科學、現代的養殖手段，可減少飼料浪費，提高養殖效率，防範疫病;藉助農企、農社和農戶結合的道路，農民有錢可賺，以農業龍頭企業引領農村經濟成長方式的轉變;另一方面，可改善城市肉蛋奶供應不足的局面，讓老百姓吃上了放心的肉。對企業而言，從種苗、飼料、養殖、屠宰到深加工，整個產業鏈的每個環節的累積增值達到最大，通過產業鏈的互補增強了企業抗風險的能力。
近年來，劉永好的注意力更多地集中在產業鏈的延伸和拓展上。在終端領域，前期投資“樂客多”、在上海試水“滋生活”鮮肉連鎖店後，劉永好入股北京新發地農產品批發市場，成為第三大股東。後者是中國最大的農產品交易市場，年交易額達到360億元。與此同時，他還開始布局種植業，雖然涉及土地流轉，實現規模種植仍然沒有出現商機，但劉永好已經開始在糧食收儲和生產體系上“做文章”，宣布在遼寧投資50億元，發展包括以遼寧中稻為主體的大米精深加工、一家從事玉米收儲的企業以及生豬養殖。
越來越多的熱錢進入農業。劉永好的競爭對手名單中不乏網際網路精英、成功的實業家和房地產開發商，但他看起來在競爭中遊刃有餘，“農業的發展大機會已經來臨，農業產業的發展模式變革勢在必行”。新希望正在以厚積薄發之力頻頻出手。僅2010年一年，劉永好就完成了8個國家級的龍頭企業股權合作，還有幾十家市縣級的龍頭企業。