前 言
談起這篇“管理之我議”在初稿完成的時候已經是四年前的事情了,而為什麼四年後才完成呢？在初稿到完成的四年中發生了很多變故,而最為最要的是我感覺“她”是我心頭的痛,因為這裡很多的“我所謂的理”是我在我的工作、生活中經過數次提純,寫愉悅處還好,而寫到痛處我的感覺如同是在陳年的傷口上撒了一把鹽,雖說傷口是陳年,但那種痛卻恍如昨天還是那樣痛徹心肺…...
重要的是我在這四年中一直不停地在問自己“何為
管理、其最高境界又是什麼?”,不知問了多少遍解答了多少遍但我一直沒能給自己一個滿意的答案。直到聽到“菲亞特. 巴菲特”的那句話─“所謂的管理就是作為一名管理者怎樣讓被管者心肝情願為之服務”, 而這又讓我想到孫子的“不戰而屈人之兵”的名言佳句……而此時我認為我找到了答案,雖然這個答案的最終結果是需要不斷地探尋,甚至花費畢生……但我還是相信我找到了答案。
而最為重要的這是我四年以來最想做而且是可以完成的,雖然我不想將“她”變為鉛字、雖然“她”無學院派的光華靚麗,但畢竟是目前為至我唯一的想了、做了、完成了的一件事。
我的最終目的是希望看過“她”的人將“她”看作一塊
“璞玉”,請將“她”敲打雕鑿。我僅希望“她”更美。
萬群
2004年10月23日夜
溝通
溝通為生產出複雜的思想並將其行之有效地付之工作中，有效地完成任務，這種能力在管理中起著決定性的作用。
溝通涉及到各種活動: 如交淡、勸告、交授、談判等，要在這類活動中遊刃有餘，理解何為溝通並培養出高效溝通所需的技巧，這一點是非常重要的。
一: 良好溝通的必要
有了良好的溝通，辦起事來就會相對暢通無阻。而涉及到管理時，溝通就涉及到獲取信息或提供信息。對他人施以影響以便他理解你的意思並按照你的願望行事，然而許多問題都是由溝通不當或缺少溝通而引起的，最終的結果是產生—誤傳、誤解。
要想獲得良好的結果，你必須了解什麼地方會出錯，你會因為什麼出錯。這無疑對你日後的工作有許多幫助，也應是你日後工作的出發點。
二:溝通不當的標記
人很少花費時間去想怎樣正確表達自己的思維，觀點。而這常常與表達方式而非與思維有關。
如發現某事沒有得到良好的溝通比較容易，如人們通常會說:
“我希望他們把話說明白點”
“我不敢肯定自己應該做些什麼”
“我實在沒聽明白”
或是很少說話只會用搖頭或嘆息表現出來。
從以上幾點可以看出“溝通與接受” 存在的差別，而要想做一名優秀的管理者你首先應該做的是—
“想盡一切辦法去添補溝通與接受之間的鴻溝”
三: 錯誤產生的原因
思維、信息轉換成用於指揮的指令這一過程的關鍵是—
需要你的下屬的正確領會，具有興趣的想法當然不錯，但有幾點可以影響溝通的結果:
不能對溝通的內容進行清晰而有羅輯的思考
不能理解接受方所關注的，所以不能獲得對方的全部注意力及理解。
不假思索的措辭也會扭曲信息、指令。
辦事拖遢同樣也會給人這樣的印象—即溝通的內容無關緊要。
不要把“聽” 與“聽進去” 混為一潭，否則會造成執行混亂。
很顯然如果人們沒有用心聆聽信息或其內涵，他們會很難記住或掌握其精華，如果沒有適當的涉取內涵錯誤的理解就會很大。
四:溝通的技巧
這裡所指的溝通涵蓋了向別人表達意見及指示，所需要的嫻熟地駕馭語言的能力。其中包括溝通、聯絡、主持會議等。
1. 溝通
有效地溝通依賴於正確地接收信息，不僅是你的信息必須準確無誤地傳送出去，而對於接受者而言也一定要做到有效地接受。
…首先作為一名管理者你必須明白溝通的目的是什麼。你要對下屬闡述什麼樣的管理意途，並使你的下屬明確他們下一步的責任、任務。
…決定傳送信息的方式。例如:電話方式、書面方式、親自敘述
…把信息內容詳盡分解，以便使接收對象得以正確接收、理解
2. 會議
定期開會是你與下屬進行溝通的有效方法。經過籌劃的會議，使你能在特定的環境中談論重要的題目。然而如果開得沒有效果，再多的會議也解決不了什出問題，所以這意味著在會前你必須做到:
…會議開得很恰當。議題如當前的工作及下一步工作的重要性
…通報將要採取什麼行動及大家將要提負的責任及任務
…讓下屬對上次開會布置的工作進行公開會報，並指出工作中的不足
…在會議及指導的過程中務求公平、公證、公開、對事不對人。
溝通的自我檢查
想想你是怎樣溝通的，並回答下列問題：
1.是否總是喜歡假設別人理解你所說的話
2.是否沒有清晰而又富有邏輯地思考想要溝通的信息
3.是否僅在想如何贏得別人注意力，而忽視了下屬的利益和需求
4.是否總是喜歡聽到自己想聽到的內容
5.是否總是把應該自己所說的話留給別人去揣摩
如果以上問題的部分或全部答案都是“是”，那你應該先放一放手頭的工作仔細檢查一下你的溝通方式，俗語為“磨刀不誤砍柴功嘛”。
管理
成功的管理意味著處理各種事情，努力將之的做好並取得滿意的結果。管理意味著依靠精心的設計而絕不是憑藉著偶然的機會去達到最終的目標。
憑藉有效的管理就能使工作達到某種令人滿意的標準，取得所相對的成績。而相反不進行行之有效地管理就可能取得不了什麼成績，或實際成就與即定目標相差甚遠。
(一)管理的必要性
好的管理是需要花費時間的，完善管理也許做起來很簡單，例如: 把事情說得過於困難而在管理上放任自流，是一種最簡單不過的辦法。特別是當你遇到一個新的目標而不知如何下手時，放任自流是比較容易的處理辦法。
懂得管理就必須在管理具體實施之前，首先明確你的管理目標, 並要經常問自己:
1. How to do (怎么做)
2. What to do (做什麼)
3. Why to do (為什麼做)
並準確地估算出妨礙你達到目標過程中可能出現的這樣或那樣的障礙。
1.實施目標管理
在管理時如果你的管理目標不明確，你往往會得過且過，你做◇自以為該做的事，並希望最終會取得令人滿意的結果，而這往往是取得不令人滿意結果的最好的辦法。
如果你在管理之前首先明確及準確確定要達到什麼目標，當進行管理時就會變得相對客易些。然而如果你不充分明確、理解目標，你又怎能要求別人理解及深入你的管理工作呢？
所以在實施目標管理之前一定要明確要達到的管理目標，並擬定你要達到目標的方法。如果這些在實施管理之前你都明確了，至少對你來說你所採取的行動是有目的的。
2.對管理存在的問題視而不見
在管理工作中看不到問題的存在，這本身就是一個非常嚴重的問題，尤其如果你身處其中。
…如果前任留給你一個棘手的局面，你就只能在安排工作時僅僅考慮日常工作…
…擺在你面前有太多的事，那么就有可能因為你忙碌處理一些瑣事而忽視重大的問題…
…如果你習慣用慣用的做法去管理時，你也許不會認識到形勢已有所改變，或者可以採用新的解決辦法。如果不去適應這些變化，你要達到你所期盼的結果就可能總會遇到這樣或那樣你所料不及的障礙…
大部分管理工作是與解決問題息息相關的，所以在管理工作中作為一名合格的管理者，不要事事親歷親為。如果真是工作需要，一定要掌握好其中的尺度，而作為一名管理者你最為重要的工作是要你的下屬在管理工作中各斯其職、各盡其能。這樣你才能有計畫地制定下一步工作目標。
而反之如果你在管理工作中事事親歷親為，常常因為處理一些瑣事而忽視重大的問題。這正如—泰坦尼克將要傾斜下沉時而你還要將椅子重新擺正排齊……其結果自然不言而喻。
(二)管理的技巧
為了有效地管理，你必須掌握一整套管理的技巧，而這些技巧可歸入三種類型:
…分析的技巧:解決問題，做出決策
…溝通的技巧:傳播信息，舉行會議
…影響的技巧:領導、鼓動、授權
1. 分析的技巧
這種技巧可以幫助你把複雜的任務和想法，分解為各個組成部分，然後詳細地加以研究。而且在決定解決問題之前明確“為什麼要做”、“怎么做”、“做什麼”，以增強你的信心。
而在決定行使管理過程中，需要加以解決的總是會不斷地出現。當然解決問題的第一步是敢於正視並承認問題的存在，敢於正視問題才能有效地解決問題。當你有時覺得著手解決問題很難時，就按邏輯及順序有序地解決，但在處理問題時你必須清楚:
…判出問題發生的原因，並找出錯在那裡…
…考慮可能或將要採取的解決辦法(儘可能多的找出一些可能或將要出現的問題並全力尋求解決方案)…
…權衡贊成及反對意見，以便適時的做出評估選擇…
…選出最佳的解決辦法並決定最佳的行動方案…
由於考慮了各種解決辦法的利與弊，並且為進一步的決擇留出時間及餘地，通常遇到的問題就會迎刃而解。
而對於管理中做出的決策則是一個積極的過程，它是需要對多種可選擇的方案進行挑選。而在做出決策後，通常你得把迫切要做好事和重要的事區別開來，如果不這么做，你就可能會把時間花費在小事上。所以只要目標明確了，你就應該決定要做什麼及怎么做。
2. 撰寫報告
撰寫報告是指你把研究過或收集到的信息以有形的方式即為別人容易接受的方式表達出來。
…背景:為什麼需要提出報告
…說明應辦事項:正在調查什麼
…調查結果:事實或結果
…結論:最終的結果
…建議:關了下一步應有什麼樣的行動
2. 施加影響
一切的事你都自己做是不可能的，面事實上這即不可能也不可取。所以大部分管理工作就是要使你的下屬在有待完成的工作中發揮他們的作用。施加影響的技巧為:
…有效的領導、激勵、授權
… 處事公平並態度堅決
…在與員工共事的過程中獲得他們的信任
與員工建立良好的關係，並在員工爭取實現目標時鼓厲他們，做到這點很容易只要你對他們的工作表示關心並能夠支持他們。
管理提要
在實踐中，管理意味著應付複雜的形勢，以及提高工作技巧滿足工作要求:
…分析:是使事情發生及使事情辦成的一個基本要求，它涉及解決問題及做出決策
…溝通:是管理的生命線，作為管理者你應簡單明了地把你的要求傳達給下屬
…影響:是使員工願意去做你要求他們完成工作的一種方法
改善之道
…你對問題的性質做出判斷，並著手找出解決問題的N種可供選擇的方案
…你應做出決策而非聽其自然放任自流
…在決策後第一時間採取行動
…清楚安排、出席會議的目的
…做出精心策劃、易讀易懂的報告
…發揮團隊凝聚力、戰鬥力
…行之有效地委派及工作責任
激勵幹勁
何為幹勁，往往被視為高深莫測，仿如一支魔棒，所指之處員工幹勁實足、雄心勃勃。
然而作為一名合格地管理者，你如何才能激發員工的幹勁，並使他們為了共同的目標而樂此不疲地為之奮鬥。並一直維繫團隊的工作激情。本章的主要目的如何維繫團隊的幹勁、動力及激情。
一.激勵幹勁的需要
激發乾勁是創造良好工作表現重要環節，而良好的工作表現的重要組成部分包括:
1. 員工對工作的本身態度
2. 員工為達到目標的投入程度
而作為一名管理者在激勵下屬幹勁及士氣的同時，更需要的是觀察員工士氣低落時所表現出來的種種跡象。而作為一名管理者要觀察員工幹勁不足，並不像聽起來那么容易。
1. 員工通常不會告訴你他的真實感受
2. 員工通常不會承認他對當前工作有不滿的情緒
而如果你所屬團隊事事順暢、團結向上，作為管理者的你通常可以感覺到一種充滿活力的團隊氛圍，辦事效率在不間斷地得以提高。
而反之作為管理者你更清楚可能會導致的結果，所以作為管理者你應該在工作中經常性觀察員工是否有不滿的情緒表露，以使避免不良結果。
而觀察員工不滿情緒表露通常要注意以下幾點:
…當工作需要付出額外努力時表現不合作
…不願做額外的工作
…遲到早退或曠工而沒有令人滿意的解釋
…不能按時完成工作或儘量逃避工作
…不能達到要求標準或拒絕服從指示
…工作出現問題時總在埋怨別人，或常抱怨雞毛蒜皮的小事
……
當員工在工作中只有一項表現出來時並不表現他缺乏幹勁，而如果同時出現幾項時，這時作為管理者就應該考慮你的管理工作是否得當，並找出員工士氣低落的原因，以便推動工作。
而如果毛病總是出現在某幾個人身上，作為管理者可以適當的找該人談心，如果毛病繼續出現的話，可以採取一些強硬措施，當然包括殺雞敬猴。這樣不僅可以維護你所屬的團隊利益，更為重要的是對團隊中好的員工有個交待，以免長久下去使維繫團隊利益的員工心理失衡。
而作為管理者如果你不能有效地制止不良情緒的傳播，那么這種不良情緒就很容易在團隊中彌散開來，令整個團隊缺乏幹勁。其感染力之強，強傳染速度之快，通常令人難以置信。而員工一旦無心工作，需要重振士氣，就會難上加難。
可能導致士氣低下你原因:
…訓練不足:工作性質有明顯的改變，相關員工的工作表現可能比以前大為遜色，同時員工本身感覺力從重心，因而產生掉隊情緒
…紀律鬆散:如果部門制度極少按章執行導致員工視工作如兒戲
…標準過低:如果沒有明確制訂一項工作要達到的標準，負責有關工作的人可能會覺得“無章可循”
…管理不善:沒有明確的管理目標，員工可能會按照指示辦事，但他們絕不會全身心的投入
…個人問題:如果一個人的本身態度不能有大的改變，那么他就不會克服他本身的遇到的困難
士氣的高低對於一個團隊起著決定性的作用，而低落的士氣就象牙痛一樣，雖不會危及生命，但卻會令人精神萎靡。所以激發員工的士氣是激發他們奮鬥向上的先決條件。
選拔人才
在人事管理中如何選拔新員工是一項至關重要的決定，如何吸收並留住人才會直接影響你自己及其他員工的工作。
所以作為一名管理者如何在開始時就要選對人才,反之錯誤的決定往往要付出十分沉重的代價。因為對所屬部門而言不僅僅要付出時間、人力、金錢，甚至在這個過程中還可能對你及你的部門造成無法彌補的損失。
作為管理者通常在以下幾種情況你需做出決定
…有人調職或離職，是否有需要另聘人員
…工作量增加需要增添人手
…是否無法將離職人員的責任、工作分攤給現有人員
…部門內部是否有可以通過培訓、提升達到工作要求的員工
…最重要的是，目前是否是重新整合各崗位職責的好時機
(一)面試選拔
選拔人才的關鍵是如何面試，面試的成功與否又決定著你員工的層次及類型。
成功的面試你可以從面試者的身上取得許多的資料，以被選拔之需。這樣無論對你及你所屬的部門工作才能做到有的放矢。
而為確保在面試過程中無遺露，你又需要制定詳細的面試計畫:
…目前工作
…工作關係
…已往工作成績
…個人興趣
…應徵的原因
(二)問詢
在整個問詢過程中，作為一名問詢者不要讓被問詢者有涉及到個人隱私及與工作無關的錯覺，而應該抓住重點—應徵的原因。
問詢應徵工作的原因，可以讓你清楚地知道對方的期望，而主要問題應圍繞:
…為什麼希望獲得此職
…探知對方將為這份工作做些什麼，有何等抱負
…吸引他應徵的興趣是什麼
(三)發問
充份計畫好你在面試中你要詢問的內容，以便充份探取資料，而如果你的言語太多，就會錯失聽取應徵者的看法或意見，為取得相對滿意的結果，你在整個發問過程中必須注意你的發問方式及措辭。
合理有序的發問可以讓你:
…獲得更多的資料
…查詢對方與工作相關的專業知識
…探查對方的看法、意見
…控制對話
通過合理有序的發問可以獲得應徵者事先沒有提供的資料，探知應徵者的才能。更重要的是你能夠更深入了解對方的意見、態度、才能。
控制權在握更為重要，作為發問人你應該有信心及能力確保面試按你的意願進行。
(四)問題
問詢的問題可分為二種，作為你必須二者做相對的區分:
1. 封閉成問題
2. 開放式問題
封閉式問題最簡單的定義是讓人有五成機會以“對”或“不對”作答，可以讓對方以輕易的方式應付過去。而相對於開放成問題，雖然這種問題沒有固定形式，但它一般以如下方式展開:
…為什麼…
…哪兒…
…何時…
…誰…
…哪一種…
…如何…
這些問題的作用在於對方不能簡單地回答“是”或“不是”，而答案必須清晰具體。
開放式問題一般較難提出，大多數提問人會有意迴避開放式問題，因為這些問題常常被誤認為刺探或有威脅性的，所以在提問前可以讓對方以開放式問題提問。
例如:不要問:“你住在附近嗎?”，而你可以問:“你的住處離這有多遠?”，這樣你得到的答案就會更充實、更準確。
在發問的過程中，最好的方式為封閉式與開放式問題相結合使用，這樣得出的資料才能更為充實詳盡。
改善之道
…歡迎面試人員，那怕是最簡單的禮儀，如：握手，便足以令對方感到自然。
…對每一個面試的人全神貫注
…你向應徵者說明職位的詳情
…保持每次面試之間有足夠的時間思考應徵者的答案，重點記錄
…保持整個面試過程順暢進行
…封閉式、開放式問題相結合