“以人為本”的公開 招聘 策略
“不是控制，而是提供服務”這是sgm人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞“以人為本”的理念作為 招聘 的指導思想。sgm在 招聘 員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，儘量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計畫和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計畫，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計畫;1998年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計畫;二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計畫同步進行。
再次，根據“一流企業，需要一流員工隊伍”的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔 人才 的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和 人才 市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規範化、程式化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的諮詢公司對評估人員進行培訓，借鑑美國gm公司及其於公司已有的“精益生產”樣板模式，設計出具有sgm特點的“人員評估方案”;明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立 人才 信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計畫表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了準確及時處理這些信件，sgm建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。 成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對sgm人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
嚴格規範的評估錄用程式
1998年2月7日到上海科學會堂參加sgm招聘專場的人士無不感慨：“上海通用招聘人才門檻高!”那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進人二樓的 面試 台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步 面試 合格後進入評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。
一、錄用人員必須經過評估
這是sgm招聘工作流程中最重要的一個環節，也是sgm招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑑通用公司位於東德和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、 面試 室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
二、標準化程式化的評估模式
sgm的整個評估活動完全按標準化、程式化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程式和環節。每個程式和環節都有標準化的運作規範和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的令業知識、相關知識、特殊能力和傾向;目標面試則由受過國際專業諮詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成;情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。scm還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，注渭分明。
三、兩個關係的權衡
sgm的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關係的比較與權衡：
1、個性品質與工作技能的關係。公司認為：高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境薰陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等。後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
2、過去經歷與將來發展的關係。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。 sgm正是依據上述二個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程式，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
四、堅持“寧缺勿濫”的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：“對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。” 評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，兩次結果基本一致的84%左右，這證明人員評估中心的估有著較高的信度和效度。